Динамика отрицательная: Что значит «отрицательная динамика» в лечении?

31.01.197230.09.2022 alexxlab 0 Комментариев

Содержание

Что означает «отрицательная динамика» в заключении МРТ?

Главная
Часто задаваемые вопросы
Что означает «отрицательная динамика» в заключении МРТ?

ЭКСПЕРТНОСТЬ

Врачи-рентгенологи со стажем до 36 лет

КАЧЕСТВО

Томограф Siemens 1,5 Тл экспертного класса

ОПЕРАТИВНОСТЬ

Расшифровка МРТ уже
через 30 минут*

ОПЫТ

Работаем с 2008 года, более 55 000 исследований

ЭКСПЕРТНОСТЬ

Врачи-рентгенологи со стажем до 36 лет

КАЧЕСТВО

Томограф Siemens 1,5 Тл экспертного класса

ОПЕРАТИВНОСТЬ

Расшифровка МРТ уже
через 30 минут*

ОПЫТ

Работаем с 2008 года, более 55 000 исследований

Награды

Финалист 2019

Всероссийского рейтинга отделений лучевой диагностики

Фотографии центра

Добро пожаловать в наш центр!

Если у вас возникли вопросы по работе центра, то вы можете написать письмо директору

Отвечает Черкасова С. А.:
врач-рентгенолог высшей категории

Отрицательная динамика в каждом конкретном случае может быть различной: например, в случае опухолевого процесса отрицательной динамикой будет считаться увеличение размеров опухоли, наличие в ее структуре зон кровоизлияния, а также появление очагов отсева (метастазов), а при прогрессировании демиелинизирующего заболевания — в увеличении количества очагов демиелинизации, появлении вокруг них перифокального отека или накоплении контрастного препарата свежими бляшками рассеянного склероза. В любом случае отрицательная динамика требует оперативной либо терапевтической коррекции.

Вернуться к списку вопросов

Следующий вопрос

Опытные врачи

Черкасова
Светлана Алексеевна

Врач высшей категории

Главный врач

Стаж 36 лет

ПашковаАнна Александровна

Кандидат медицинских наук

Стаж 27 лет

Баранов
Дмитрий Александрович

Врач-рентгенолог

Стаж 13 лет

Тащилкин
Алексей
Иванович

Врач-рентгенолог

Стаж 19 лет

АлександровТимофей Александрович

Врач-рентгенолог

Стаж 17 лет

Мачехин
Григорий
Сергеевич

Врач-рентгенолог

Стаж 11 лет

Томограф экспертного класса

Одно МРТ-исследование — от визита до результата — занимает не более 1 часа

Запишитесь на МРТ
без очередей

Приходите на прием в назначенное время

Пройдите процедуру
без стресса и боли

Получите результаты МРТ в течение 30 минут

Запишитесь на МРТ
без очередей

Приходите на прием в назначенное время

Пройдите процедуру
без стресса и боли

Получите результаты МРТ в течение 30 минут

Одно МРТ-исследование — от визита
до результата — занимает не более 45 минут

В качестве результатов МРТ Вы получите на руки:

Запись исследования на ваш выбор*


на диск	на пленку	на флешку

Заключение врача-рентгенолога

Что такое «артефакты» на снимках МРТ?

Артефакты (от лат. artefactum) — это погрешности, допущенные человеком, в процессе исследования. Артефакты значительно ухудшают качество изображения. Существует обширная группа физиологических (другими словами, относящихся к поведению человека) артефактов: двигательные, дыхательные, артефакты от глотания, моргания, случайных неуправляемых движений (тремор, гипертонус). Все артефакты, связанные с человеческим фактором, легко преодолеваются, если человек в процессе исследования полностью расслаблен, дышит ровно и свободно, без глубоких глотательных движений и частых морганий. Однако в медицинской практике нередки случаи использования легкого наркоза.

С какого возраста можно делать МРТ детям?

Магнитно-резонансная томография не имеет возрастных ограничений, поэтому ее можно проводить детям с самого рождения. Но ввиду того, что во время процедуры МРТ необходимо соблюдать неподвижность, обследование маленьких детей проводится в условиях анестезиологического пособия (поверхностного наркоза). В нашем центре исследование под наркозом не осуществляется, поэтому мы обследуем детей исключительно с семилетнего возраста.

Какие существуют противопоказания к МРТ?

Все противопоказания к проведению МРТ можно разделить на абсолютные и относительные.
Абсолютными противопоказаниями к проведению МРТ являются следующие особенности пациента: наличие у него кардиостимулятора (водителя ритма сердца) и других вживляемых электронных устройств, присутствие ферримагнитных (железосодержащих) и электрических протезов стремечка (после реконструктивных операций на среднем ухе), гемостатических клипс после операций на сосудах головного мозга, брюшной полости или легких, металлических осколков в области глазницы, крупных осколков, дроби или пуль вблизи сосудисто-нервных пучков и жизненно важных органов, а также беременность до трех месяцев.

К относительным противопоказаниям относятся: клаустрофобия (боязнь замкнутого пространства), наличие в теле пациента массивных не ферримагнитных металлических конструкций и протезов, наличие ВМС (внутриматочной спирали).

Кроме того, все пациенты с магнитосовместимыми (не ферримагнитными) металлическими конструкциями могут обследоваться только по прошествии месяца после проведенного оперативного вмешательства.

Обязательно ли иметь направление от врача, чтобы пройти у вас МРТ?

Направление врача — необязательное условие посещения центра МРТ. Нам важна Ваша забота о своем здоровье, согласие на проведение обследования, а также отсутствие противопоказаний для проведения МРТ.

У меня часто болит голова. МРТ какой области нужно сделать?

Любому человеку знакома головная боль, но если она повторяется подозрительно часто, безусловно, это нельзя оставить без внимания. Мы рекомендуем пациенту с сильными головными болями пройти МРТ головного мозга и его сосудов. В отдельных случаях этого может быть недостаточно, потому как не всегда причина головных болей связана именно с патологией головного мозга. Головные боли могут быть следствием шейного остеохондроза, поэтому наши специалисты дополнительно советуют пройти МРТ шейного отдела позвоночника и сосудов шеи.

Как долго длится исследование на МРТ?

Средняя продолжительность одного исследования в нашем центре составляет от 10 до 20 минут, однако, все зависит от выявленных изменений: иногда для уточнения заболевания врач-рентгенолог может расширить протокол исследования и прибегнуть к использованию контрастного усиления. В таких случаях время исследования увеличивается.

Магнитно-резонансная томография – это вредно?

Магнитно-резонансная томография – это полностью безвредный и безопасный метод лучевой диагностики. В основе получения изображения МРТ отсутствует ионизирующие излучение, свойственное методу компьютерной томографии (КТ). Но существуют противопоказания, с которыми необходимо ознакомиться, перед тем как записаться на обследование.

Является ли беременность противопоказанием к МРТ?

Абсолютным противопоказанием к МРТ является беременность до трех месяцев. При подозрении на ургентные (угрожающие жизни) заболевания женщины решение о проведении МРТ в ранние сроки беременности принимает врач-гинеколог.
В нашем центре можно пройти МРТ во время беременности во втором и третьем триместре – для этого необходимо предоставить направление от лечащего врача, назначившего МРТ, а также справку от акушера-гинеколога о том, что проведение магнитно-резонансной томографии разрешено.

Расшифровка в течение 30 минут

После проведения процедуры опытный врач-рентгенолог сделает расшифровку за полчаса.

Запись результатов исследования

Вы можете получить исследование на удобном для Вас носителе, а также выбрать несколько вариантов.

Нажимая на кнопку «Записаться», Вы даете согласие на обработку персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27. 07.2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных».

Отзывы о работе центра

Приехали в центр из Эстонии, Таллинна. Делали с мужем много процедур: мозг, сосуды, брюшная полость, мягкие ткани шеи. Всё быстро, качественно, ответ на руках. Спасибо! Буду рекомендовать ваш центр друзьям. И если надо будет опять МРТ, приедем именно к вам.

Надежда Марчук, Андрей Нестеров

Хочу поблагодарить весь персонал за внимательное обслуживание. Все было очень «по-петербуржски». Спасибо! Всем здоровья! Так и держать в дальнейшем марку!!! Успехов во всех ваших делах!

Бродягина Л.И.

Центр меня поразил новым ремонтом и новым современным оборудованием. Процедура обследования, двух отделов позвоночника прошла под классическую музыку и легкий «бриз», было спокойно и комфортно.

Дукич Е.Н.

Очень нравится ваш центр, услуги, обслуживание. Проверяюсь уже в 6-й раз за 2 года. Хожу только к вам. Очень удобно, комфортно. Квалифицированный персонал. Всем огромное спасибо. Отдельно хочется отметить доктора Черкасову С. А.

Игнатьева И.П.

Записывалась на исследование ночью. Приехала раньше времени, но все сделали быстро, четко и как и оговаривалось по более сниженной цене. Спасибо большое за отличный сервис.

Кобычева В.А.

Делала у вас МРТ неделю назад. Очень все быстро, вежливо, а главное — качественная расшифровка и заключение врача. Спасибо! Подписалась также в вашу группу ВК, вдруг еще понадобится?)))

Наталья Кияновская

Очень переживала перед обследованием, но сотрудники клиники успокоили и все прошло хорошо, спасибо! Результат был готов практически сразу, что очень порадовало! Добрая и уютная обстановка!

Елена

все отзывы

Плюсы для пациентов

Возможно присутствие сопровождающего в кабинете МРТ

Wi-Fi, чай и кофе для посетителей центра

Удобный график работы центра

Наушники с музыкой для комфортного прохождения МРТ

Отзывы о работе центра

Надежда Марчук, Андрей Нестеров

Бродягина Л.И.

Центр поразил меня новым ремонтом и современным оборудованием. Процедура обследования 2-х отделов позвоночника прошла под классическую музыку и легкий «бриз», было спокойно и комфортно.

Дукич Е.Н.

Игнатьева И.П.

Кобычева В.А.

Наталья Кияновская

Очень переживала перед обследованием, но сотрудники клиники успокоили и все прошло хорошо,спасибо! Результат был готов практически сразу, что очень порадовало! Добрая и уютная обстановка!

Елена

все отзывы

Значение компьютерной томографии высокого разрешения в оценке эффективности ритуксимаба у пациентов с интерстициальным поражением легких при системной склеродермии | Конева

1. Varga J, Abraham D. Systemic sclerosis: prototypic multisystem fibrotic disorder. J Clin Invest. 2007;117(3):557-67. doi: 10.1172/JCI31139

2. Wells AU. Interstitial lung disease in systemic sclerosis. Presse Мed. 2014;43:329-43. doi: 10.1016/j.lpm.2014.08.002

3. Capelli S, Bellando Randone S, Camiciottoli G, et al. Interstitial lung disease in systemic sclerosis: where do we stand? Eur Respir Rev. 2015;24(137):411-9. doi: 10.1183/16000617.00002915

4. Steen VD, Medsger TA. Changes in causes of death in systemic sclerosis. 1972–2002. Ann Rheum Dis. 2007;66:940-4. doi: 10.1136/ard.2006.066068

5. Tyndall AJ, Bannert B, Vonk M, et al. Causes and risk factors for death in systemic sclerosis: a study from the EULAR Scleroderma Trials and Research (EUSTAR) database. Ann Rheum Dis. 2010;69(10):1809-15. doi: 10.1136/ard.2009.114264

6. Plastiras SC, Karadimitrakis SP, Ziakas PD, et al. Scleroderma lung: initial forced vital capacity as predictor of pulmonary function decline. Arthritis Rheum. 2006;55(4):598-602.

7. Fransen J, Popa-Diaconu D, Hesselstrand R, et al. Clinical prediction of 5-year survival in systemic sclerosis: validation of a simple prognostic model in EUSTAR centres. Ann Rheum Dis. 2011;70(10):1788-92. doi: 10.1136/ard.2010.144360

8. Khanna D, Clements PJ, Furst DE, et al. Correlation of the degree of dyspnea with health-related quality of life, functional abilities, and diffusing capacity for carbon monoxide in patients with systemic sclerosis and active alveolitis: Results from the scleroderma lung study. Arthritis Rheum. 2005;52(2):592-600. doi: 10.1002/art.20787

9. Simeon CP, Armadans L, Fonollosa V, et al. Mortality and prognostic factors in Spanish patients with systemic sclerosis. Rheumatology (Oxford). 2003;42(1):71-5. doi: 10.1093/rheumatology/keg033

10. Wells AU, Hansell DM, Rubens MB, et al. The predictive value of appearances on thin-section computed tomography in fibrosing alveolitis. Am Rev Respir Dis. 1993;148:1076-82. doi: 10.1164/ajrccm/148.4_Pt_1.1076

11. Wells AU, Hansell DM, Corrin B, et al. High resolution computed tomography as a predictor of lung histology in systemic sclerosis. Thorax. 1992;47:738-42. doi: 10.1136/thx.47.9.738

12. Pignone A, Matucci-Cerinic M, Lombardi A, et al. High resolution computed tomography in systemic sclerosis. Real diagnostic utilities in the assessment of pulmonary involvement and comparison with other modalilities of lung investigation. Clin Rheumatol. 1992;11:465-72. doi: 10.1007/BF02283100

13. Sergiacomi G, De Nardo D, Carpia A, et al. Non-invasive diagnostic and functional evaluation of cardiac and pulmonary involvement in systemic sclerosis. In Vivo. 2004;18:229-35.

14. Chan TY, Hansell DM, Rubens MB, et al. Cryptogenic fibrosing alveolitis and the fibrosing alveolitis of systemic sclerosis: morphological differences on computed tomographic scans. Thorax. 1997;52:265-70. doi: 10.1136/thx.52.3.265

15. Wells AU, Steen V, Valentini G. Pulmonary complications: one of the most challenging complications of systemic sclerosis. Rheumatology (Oxford). 2009;48:40-4. doi: 10.1093/rheumatology/kep109

16. Desai SR, Veeraraghavan S, Hansell DM, et al. CT features of lung disease in patients with systemic sclerosis: comparison with idiopathic pulmonary fibrosis and nonspecific interstitial pneumonia. Radiology. 2004;232:560-7. doi: 10.1148/radiol.2322031223

17. Launay D, Remy-Jardin M, Michon-Pasturel U, et al. High resolution computed tomography in fibrosing alveolitis associated with systemic sclerosis. J Rheumatol. 2006;33:1789-801.

18. Assayag D, Kadury S, Hudson M, et al. High resolution computed tomography scoring systems for evaluating interstitial lung disease in systemic sclerosis patients. Rheumatology. 2012;S1:003. doi: 10.4172/2161-1149. S1-003

19. Walsh SLF, Sverzellati N, Devaraj A, et al. Connective tissue disease related fibrotic lung disease: high resolution computed tomographic and pulmonary function indices as prognostic determinants. Thorax. 2014;69(3):216-22. doi: 10.1136/thoraxjnl-2013-203843

20. Watadani T, Sakai F, Johkoh T, et al. Interobserver variability in the CT assessment of honeycombing in the lungs. Radiology. 2013;266(3):936-44. doi: 10.1148/radiol.12112516

21. Sundaram B, Gross BH, Martinez FJ, et al. Accuracy of high-resolution CT in the diagnosis of diff use lung disease: effect of predominance and distribution of findings. AJR Am J Roentgenol. 2008;191(4):1032-9. doi: 10.2214/AJR.07.3177

22. Daoussis D, Liossis SN, Tsamandas AC, et al. Experience with rituximab in scleroderma: results from a 1-year, proof-of-principle study. Rheumatology. 2010;49:271-80. doi: 10.1093/rheumatology/kep093

23. Tashkin DP, Elashoff R, Clements PG, et al. Cyclophosphamide versus placebo in scleroderma lung disease. N Engl J Med. 2006;354:2655-66. doi: 10.1056/NEJMoa055120

24. Wells AU, Desai SR, Rubens MB, et al. Idiopathic pulmonary fibrosis: a composite physiologic index derived from disease extent observed by computed tomography. Am J Respir Crit Care Med. 2003;167(7):962-9. doi: 10.1164/rccm.2111053

25. Kazerooni EA, Martinez FJ, Flint A, et al. Thin-section CT obtained at 10-mm increments versus limited three-level thin-section CT for idiopathic pulmonary fibrosis: correlation with pathologic scoring. AJR Am J Roentgenol. 1997;169(4):977-83. doi: 10.2214/ajr.169.4.9308447

26. Warrick JH, Bhalla M, Schabel SI, Silver RM. High resolution computed tomography in early scleroderma lung disease. J Rheumatol. 1991;18(10):1520-8.

27. Steen VD, Conte C, Owens GR, Medsgar T. Severe restrictive lung disease in systemic sclerosis. Arthritis Rheum. 1994;37:1283-9. doi: 10.1002/art.1780370903

28. Zompatori M, Leone MB, Giannotta M, et al. Pulmonary hypertension and systemic sclerosis: the role of high-resolution computed tomography. Radiol Med. 2013;118:1360-72. doi: 10.1007/s11547-013-0934-1

29. Лесняк ВН, Ананьева ЛП, Конева ОА и др. Полуколичественные визуальные методы оценки выраженности интерстициальных поражений легких по данным компьютерной томографии при системной склеродермии. Пульмонология. 2017;27(1):41-50 [Lesnyak VN, Anan’eva LP, Koneva OA, et al. Semi-quantification image methods for assessing severity of scleroderma-associated interstitial lung

30. disease according to computed tomography data. Pul’monologiya = Russian Pulmonology. 2017;27(1):41-50 (In Russ.)]. doi: 10.18093/0869_0189_2017_27_1_41_50.

31. Goh NS, Desai SR, Veeraraghavan S, et al. Interstitial lung disease in systemic sclerosis: a simple staging system. Am J Respir Crit Care Med. 2008;177(11):1248-54. doi: 10.1164/rccm.200706-877OC

32. Moore O, Goh N, Corte T, et al. Extent of disease on high- resolution computed tomography lung is a predictor of decline and mortality in systemic sclerosis – related interstitial lung disease. Rheumatology. 2013;52:155-60. doi: 10.1093/rheumatology/kes289

33. Van den Hoogen F, Khanna D, Fransen J, et al. 2013 classification criteria for systemic sclerosis: an American College of Rheumatology/European League against Rheumatism collaborative initiative. Arthritis Rheum. 2013;65(11):2737-47. doi: 10.1002/art.38098

34. Fischer A, Swigris JJ, Bolster MB, et al. Pulmonary hypertension and interstitial lung disease within PHAROS: impact of extent of fibrosis and pulmonary physiology on cardiac haemodynamic parameters. Clin Exp Rheumatol 2014;32 Suppl. 86:109-14.

35. Wells AU, Hansell DM, Rubens MB, et al. Fibrosing alveolitis in systemic sclerosis: indices of lung function in relations to extent of disease on computed tomography. Arthritis Rheum. 1997;40:1229-36.

36. Davas EM, Peppas C, Maragou M, et al. Intravenous cyclophosphamide pulse therapy for the treatment of lung disease associated with scleroderma. Clin Rheumatol. 1999;18(6):455-61. doi: 10.1007/s100670050138

37. White B, Moore WC, Wigley FM, et al. Cyclophosphamide is associated with pulmonary function and survival benefit in patients with scleroderma and alveolitis. Ann Intern Med. 2000;132(12):947-54. doi: 10.7326/0003-4819-132-12-200006200-00004

38. Vallentini G, Della Rossa A, Bombardier S, et al. European multicentre study of define disease activity variables and development of preliminary activity indexes. Ann Rheum Dis. 2001;60:592-8. doi: 10.1136/ard.60.6.592

39. Nichtyanova SI, Tang EC, Coghlan JG, et al. Improved survival in systemic sclerosis is associated with better ascertainment of internal organ disease: a retrospective cohort study. QJM. 2010;103:109-15. doi: 10.1093/qjmed/hcp174

40. Van Laar JM, Farge D, Sont JK, et al. High dose immunoablation and autolougous hematopoetic stem cell transplantation versus monthly intravenous pulse therapy cyclophosphamide in severe systemic sclerosis [abstract]. Arthritis Rheum. 2012;64:4167.

41. Ariani A, Silva M, Seletti V, et al. Quantitative chest computed tomography is associated with two prediction models of mortality in interstitial lung disease related to systemic sclerosis. Rheumatology. 2017;56:922-7. doi: 10.1093/rheumatology/kew480

42. Harrison NK, Myers AR, Corrin B, et al. Structural features of interstitial lung disease in systemic sclerosis. Am Rev Respir Dis. 1991;144(3 Pt 1):706-13. doi: 10.1164/ajrccm/144.3_Pt_1.706

43. Lopes AJ, Capone D, Mogami R. Systemic sclerosis-associated interstitial pneumonia: evaluation of pulmonary function over fiveyear period. J Bras Pneumol. 2011 Mar-Apr;37(2):144-51. doi: 10.1590/S1806-37132011000200003

44. De Santis M, Bosello SL, Peluso G, et al. Bronchoalveolar lavage fluid and progression of scleroderma interstitial lung disease. Clin Respir J. 2012 Jan;6(1):9-17. doi: 10.1111/j.1752-699X.2010.00228.x

45. Winstone TA, Assayag D, Wilcox PG, et al. Predictors of mortality and progression in scleroderma-associated interstitial lung disease. Systematic review. Chest. 2014;146(2):422-36. doi: 10.1378/chest.13-2626

46. Khanna D, Brown KK, Klements PJ, et al. Systemic sclerosisassociated interstitial lung diseases – proposed recommendations for future randomized clinical trails. Clin Exp Rheumatol. 2010;28(2 Suppl 58):55-62.

47. Khanna D, Tseng CH, Farmani N, et al. Clinical course of lung physiology in patients with scleroderma and interstitial lung disease: analysis of the Scleroderma Lung Study Placebo Group. Arthritis Rheum. 2011 Oct;63(10):3078-85. doi: 10.1002/art.30467

48. Diot E, Giraudeau B, Diot P, et al. Is anti-topoisomerase I a serum marker of pulmonary involvement in systemic sclerosis? Chest. 1999 Sep;116(3):715-20. doi: 10.1378/chest.116.3.715

49. Liu X, Mayes MD, Pedroza C, et al. Does C-reactive protein predict the long-term progression of interstitial lung disease and survival in patients with early systemic sclerosis? Arthritis Care Res (Hoboken). 2013 Aug;65(8):1375-80. doi: 10.1002/acr.21968

50. McQueen FM, Solanki K. Rituximab in diffuse cutaneous systemic sclerosis: should we be using it today? Rheumatology (Oxford). 2015;54(5):757-67. doi: 10.1093/rheumatology/keu463

51. Daoussis D, Liossis SN, Tsamandas AC, et al. Effect of long-term treatment with rituximab on pulmonary function and skin fibrosis in patients with diffuse systemic sclerosis. Clin Exp Rheumatol. 2012;30(2 Suppl 71):17-22.

52. Bosello S, De Santis M, Lama G, et al. B cell depletion in diffuse progressive systemic sclerosis: safety, skin score modification and IL-6 modulation in an up to thirty-six months follow-up openlabel trial. Arthritis Res Ther. 2010;12(2):54. doi: 10.1186/ar2965

53. Smith V, van Praet JT, Vandooren B, et al. Rituximab in diffuse cutaneous systemic sclerosis: an open-label clinical and histopathological study. Ann Rheum Dis. 2010;69(1):193-7. doi: 10.1136/ard.2008.095463

54. Smith V, Piette Y, van Praet JT, et al. Two-year results of an open pilot study of a 2-treatment course with rituximab in patients with early systemic sclerosis with diffuse skin involvement. J Rheumatol. 2013;40(1):52-7. doi: 10.3899/jrheum.120778

55. Jordan S, Distler JH, Maurer B, et al. Effects and safety of rituximab in systemic sclerosis: an analysis from the European Scleroderma Trial and Research (EUSTAR) group. Ann Rheum Dis. 2015;74(6):1188-94. doi: 10.1136/annrheumdis-2013-204522

56. Keir GJ, Maher TM, Ming D, et al. Rituximab in severe, treatment-refractory interstitial lung disease. Respirology. 2014;19(3):353-9. doi: 10.1111/resp.12214

57. Ананьева ЛП, Десинова ОВ, Конева ОА и др. Лечение ритуксимабом интерстициального поражения легких при системной склеродермии. Научно-практическая ревматология. 2013;51(5):514-23 [Ananyeva LP, Desinova OV, Koneva OA, et al. Rituximab treatment for interstitial lung injury in scleroderma systematica. Nauchno-Prakticheskaya Revmatologiya = Rheumatology Science and Practice. 2013;51(5):514-23 (In Russ.)]. doi: 10.14412/1995-4484-2013-1542.

58. Schurawitzki H, Stiglbauer R, Graninger W, et al. Interstitial lung disease in progressive systemic sclerosis: high-resolution CT versus radiography. Radiology. 1990;176:755-9. doi: 10.1148/radiology. 176.3.2389033

59. Remy-Jardin M, Remy J, Wallaert B, et al. Pulmonary involvement in progressive systemic sclerosis: sequential evaluation with CT, pulmonary function tests, and bronchoalveolar lavage. Radiology. 1993;188:499-506. doi: 10.1148/radiology. 188.2.8327704

60. Goldin JG, Lynch DA, Strollo DC, et al. High-resolution CT scan findings in patients with symptomatic scleroderma-related interstitial lung disease. Chest. 2007;134:358-67. doi: 10.1378/chest. 07-2444

61. Овсянникова ОБ. Клинико-инструментальная характеристика интерстициального поражения легких при системной склеродермии: Автореф. дис. … канд. мед. наук. Москва; 2017. С. 10-5 [Ovsyannikova OB. Kliniko-instrumental’-naya kharakteristika interstitsial’nogo porazheniya legkikh pri sistemnoi

62. sklerodermii [Clinical and instrumental characteristics of interstitial lung lesions in systemic scleroderma]: Author’s abstract. dis. … cand. med. science. Moscow; 2017. P. 10-5 (In Russ.)].

63. Wells AU. High-resolution computed tomography and scleroderma lung disease. Rheumatology. 2008;47 Suppl. 5:59-61. doi: 10.1093/rheumatology/ken271

64. Van der Bruggen-Bogaarts BAHA, Broerse JJ, Lammers JWJ, at al. Radiation exposure in standard and high-resolution chest CT scans. Chest. 1995;107:113-5. doi: 10.1378/chest.107.1.113

65. Brenner DJ, Hall EJ. Computed tomography—an increasing source of radiation exposure. N Engl J Med. 2007;357:2277-84. doi: 10.1056/NEJMra072149

66. Mayo JR. CT evaluation of diffuse infiltrative lung disease: dose considerations and optimal technique. J Thorac Imaging. 2009;24:252-9. doi: 10.1097/RTI.0b013e3181c227b2

67. Behr J, Furst DE. Pulmonary function tests. Rheumatology. 2008;47 Suppl. 5:65-7. doi: 10.1093/rheumatology/ken313

в состоянии лидера ЛДПР Владимира Жириновского наблюдается отрицательная динамика

Гид Петербург2 / Новости

20 марта 2022 г. 16:45

3944

Автор: Милана Ланская

«112»: в состоянии лидера ЛДПР Владимира Жириновского наблюдается отрицательная динамика

Легкие лидера ЛДПР полностью отекли.

https://www.instagram.com/zhirinovskiy/

Лидер ЛДПР Владимир Жириновский находится в критическом состоянии. По данным Telegram-канала «112», у политика был диагностирован септический шок.

Также сообщается, что легкие лидера ЛДПР полностью отекли. Последние сутки в состоянии политика наблюдается отрицательная динамика.

В России появился вуз имени Жириновского

Ранее стало известно, что врачи вывели Владимира Жириновского из медикаментозного сна. Сообщалось, что политик находится в сознании и получает документы от помощников.

По информации:

Telegram-канал «112»

Жириновский Владимир Вольфович

Новости СМИ2

Новости по теме

Появились подробности о состоянии Жириновского Медики планировали транспортировать лидера ЛДПР на компьютерную томографию в другую больницу. …

Стало известно об улучшении состояния Жириновского В настоящее время политик продолжает лечение. …

В Минздраве рассказали о состоянии Жириновского В настоящее время врачи продолжают оказывать политику всю возможную в этой ситуации помощь. …

Путин отказался от изоляции после заражения своего помощника коронавирусом Об этом сообщил пресс-секретарь главы государства Дмитрий Песков. …

Песков ушел от ответа на вопрос о вакцинации Путина По словам пресс-секретаря, президент сам сообщит своей прививке, если сочтет нужным. …

Поставят на контроль: в России изменился порядок диспансерного наблюдения Для каждого заболевания разработали маршрутный лист наблюдения. …

Рекомендованы для посещения Петербургом2

Статьи по теме

«Меня терзали печенеги и половцы, какая выплата мне положена»: как фраза Путина стала трендом и мемом в одном флаконе Вчера президент России Владимир Путин выступил с новой речью. Одна его фраза дала повод для шуток уставших от самоизоляции россиян. Представляем вам топ «терзающих» страну печенегов и половцев….

Что ВсёКонцертыФильмы в прокатеСпектакли в театрахHalloweenАвтособытияАкцииБалБалет, операБлаготворительностьВечеринки и дискотекиВыставкиВыступления DJДень РоссииДень снятия блокадыДетские елкиКинопоказыКонференцииКрасота и модаЛекции, семинары и тренингиЛитератураМероприятия в ресторанахМероприятия ВОВОpen Air Областные событияОбщественные акцииОнлайн трансляцииПраздники и мероприятияПрезентации и открытияПремииРазвлекательные событияРазвлечения для детейРеконструкцииРелигияРождество и Новый годРождество и Новый Год в ресторанахСобытия на улицеСпектаклиСпортивные события Творческие вечераФестивалиФК ЗенитШкольные каникулыЭкологические событияЭкскурсииЯрмарки

Где ВездеАдминистрации р-новКреативные art заведенияПарки аттракционов, детские развлекательные центрыКлубы воздухоплаванияБазы, пансионаты, центры загородного отдыхаСауны и баниБарыБассейны и школы плаванияЧитальные залы и библиотекиМеста, где играть в бильярдБоулингМагазины, бутики, шоу-румы одеждыВерёвочные городки и паркиВодопады и гейзерыКомплексы и залы для выставокГей и лесби клубыГоры, скалы и высотыОтели ГостиницыДворцыДворы-колодцы, подъездыЛагеря для отдыха и развития детейПрочие места отдыха и развлеченийЗаброшки — здания, лагеря, отели и заводыВетеринарные клиники, питомники, зоогостиницыЗалы для выступлений, аренда залов для выступленийЗалы для переговоров, аренда залов для переговоровЗалы и помещения для вечеринок, аренда залов и помещений для вечеринокЗалы и помещения для мероприятий, аренда залов и помещений для мероприятийЗалы и помещения для праздников, аренда залов и помещений для праздниковЗалы и помещения для празднования дня рождения, аренда залов и помещений для празднования дня рожденияЗалы и помещения для проведения корпоративов, аренда залов и помещений для проведения корпоративовЗалы и помещения для проведения семинаров, аренда залов и помещений для проведения семинаровЗалы и помещения для тренингов, аренда залов и помещений для тренинговЗалы со сценой, аренда залов со сценойКонтактные зоопарки и парки с животнымиТуристические инфоцентрыСтудии йогиКараоке клубы и барыКартинг центрыЛедовые катки и горкиРестораны, бары, кафеКвесты в реальности для детей и взрослыхПлощадки для игры в кёрлингКиноцентры и кинотеатрыМогилы и некрополиВодное поло. байдарки, яхтинг, парусные клубыКоворкинг центрыКонференц-залы и помещения для проведения конференций, аренда конференц-залов и помещений для проведения конференцийКонные прогулки на лошадяхКрепости и замкиЛофты для вечеринок, аренда лофтов для вечеринокЛофты для дней рождения, аренда лофта для дней рожденияЛофты для праздников, аренда лофта для праздниковЛофты для свадьбы, аренда лофтов для свадьбыМагазины одежды и продуктов питанияМаяки и фортыМед клиники и поликлиникиДетские места отдыхаРазводный, вантовые, исторические мостыМузеиГосударственные музеи-заповедники (ГМЗ)Креативные и прикольные домаНочные бары и клубыПляжи, реки и озераПамятники и скульптурыПарки, сады и скверы, лесопарки и лесаПейнтбол и ЛазертагКатакомбы и подземные гротыПлощадиПлощадки для мастер-классов, аренда площадкок для мастер-классовПомещения и конференц залы для событий, конференций, тренинговЗалы для концертовПристани, причалы, порты, стоянкиПриюты и фонды помощиПрокат спортивного инвентаряСтудии красоты и парикмахерскиеОткрытые видовые крыши и площадкиКомплексы, арены, стадионыМужской и женский стриптиз девушекЗалы и помещения для онлайн-мероприятий, аренда залов и помещений для онлайн-мероприятийШколы танцевГипер и супермаркетыДК и театрыЭкскурсионные теплоходы по Неве, Лагоде и Финскому ЗаливуТоргово-развлекательные центры, комплексы и торговые центры, бизнес центрыУниверситеты, институты, академии, колледжиФитнес центры, спортивные клубы и оздоровительные центрыПространства для фотосессий и фотосъемкиСоборы, храмы и церкви

Когда Любое времясегодня Пт, 30 сентябрязавтра Сб, 1 октябрявоскресенье, 2 октябряпонедельник, 3 октябрявторник, 4 октябрясреда, 5 октябрячетверг, 6 октябряпятница, 7 октябрясуббота, 8 октябрявоскресенье, 9 октября

Найти на карте

Главное

Главный синоптик Петербурга рассказал, какая зима ждет петербуржцев

Петербургским работодателям предложили самим решать, кто из сотрудников будет мобилизован

Героический поступок: учительница школы в Ижевске спасла целый класс от убийцы, направлявшегося к ним

«Течение ковида у всех разное – у некоторых он протекает в лёгкой форме, а у кого-то на фоне проводимой терапии отмечается отрицательная динамика»

Сегодня в инфекционном госпитале, который развёрнут в Благовещенске на базе детской городской больницы, проходят лечение 104 пациента. Лечебное учреждение было перепрофилировано под ковидный инфекционный госпиталь в марте 2020 года, тогда в госпитале развернули 250 коек. В 2021 году с августа по конец декабря количество коек увеличили, одновременно лечилось по 270-285 человек.

«Мы ждём волну омикрона, готовы принять 300 пациентов одновременно. Наших мощностей хватает», – рассказала заведующая инфекционным госпиталем Наталья Слепцова.

Всего за два года в госпитале было пролечено почти шесть с половиной тысяч человек. За жизнь и здоровье больных коронавирусом борются более 100 человек – врачи, медсёстры, санитарки.

Инфекционный госпиталь рассчитан на пациентов с лёгкой степенью тяжести течения новой коронавирусной инфекции, без пневмонии, – это больные, которым необходима изоляция. А также больных со средней степенью тяжести, у которых болезнь осложнена пневмонией.

Половина пациентов – в возрасте 60+, также на лечении находились дети.

Пенсионерка из Благовещенска Людмила Калашникова вместе с мужем лежит в одной палате. «Попали сюда оба в один день 2 января. Сделали 1 января КТ, обследование показало пневмонию. Сейчас лечимся. Врачи здесь очень хорошие, поднимают очень тяжёлых больных. Я думаю, что все же надо обязательно делать прививки. Мы не вакцинировались, думали, что нас инфекция не коснется», – сказала Людмила Калашникова.

Свою историю рассказала пенсионерка Людмила Долина: «В сентябре мы с мужем переболели. Я надеялась, что антитела появятся, но этого не произошло. А потом второй раз заболела. Вакцинироваться я обязательно буду, как только врачи разрешат».

Житель села Толбузино Магдагачинского района Сергей Потехин, 69 лет, поставил прививку в апреле прошлого года. «28 декабря меня привезли сюда. У меня сначала был кашель, отправили «на кислород». Неделю я подышал, и кашель прошёл. Можно сказать легко перенёс болезнь», – поделился амурчанин.

Заведующая инфекционным госпиталем Наталья Слепцова рассказала, что к кислородной поддержке подключают пациентов по показателям сатурации и тяжести состояния. На утро 24 января три человека были на низкопоточном, постоянном кислородном потоке. На концентраторах с дозированным кислородом – 28 человек, в период пика заболеваемости на концентраторах находилось более 100 человек.

«Течение ковида у всех разное – у кого-то заболевание протекает в лёгкой форме. А у некоторых пациентов даже на фоне проводимой терапии отмечается отрицательная динамика. Самое сложное в работе врача в нашем случае – правильно откорректировать терапию. При ухудшении состояния больного мы его переводим в лечебное учреждение более высокого уровня – в городскую клиническую больницу», – рассказала Наталья Слепцова.

Сейчас в области проводятся мероприятия по подготовке медицинских организаций всех уровней к новому подъему заболеваемости в связи с распространением «омикрон»-штамма. Делается акцент на оказании помощи на дому. В области готовы развернуть дополнительное число выездных бригад (до 307 и более, в том числе 89 педиатрических бригад) для оказания помощи на дому, чтобы минимизировать обращения граждан за помощью в поликлиники. В четвертую волну, октябре-ноябре 2021 года, в регионе работало 190 таких бригад.

«Омикрон более контагиозен. Один больной может заразить в 10 раз больше контактирующих с ним лиц, чем это было при других штаммах. К тому же не нужно расслабляться и верить, что переболеть «омикроном» получиться легко и быстро. В более легкой форме он протекает только у вакцинированных (как показал опыт других стран). Он же показывает, что «омикрон»-штамм в чистом виде – явление не частое. Как правило, штаммы миксуются. Пациенты, в свою очередь, не всегда могут реально оценить свое состояние, а оно очень быстро может ухудшиться. Если нарастает одышка и в течение нескольких дней держится высокая температура – всё это может закончиться развитием пневмонии», – рассказала министр здравоохранения Светлана Леонтьева.

В инфекционных госпиталях планируется развернуть до 4700 коек (сейчас развернуто 1080 коек). Создан запас кислорода, приобретаются лекарства.

Новый штамм вируса более заразен, чем предыдущие разновидности. В связи с чем, медики напоминают о необходимости соблюдения масочного режима, обработки рук, соблюдения социальной дистанции и избегания мест скоплений людей.

Главный метод борьбы с инфекцией сегодня – это профилактика. Чтобы снизить риски и перенести заболевание максимально легко, вакцинироваться необходимо всем жителям области старше 18 лет. Особенно прививку медики рекомендуют поставить тем, кто находится в группе риска: людям с хроническими заболеваниями и пенсионерам, а также беременным женщинам на сроке больше 22 недель. Граждан старше 60 лет и инвалидов готовы привить на дому или доставить в поликлинику для вакцинации.

COVID-19: сравнение динамики КТ-семиотики легких и биохимических показателей у пациентов в группах с положительным ОТ-ПЦР и трехкратным отрицательным ОТ-ПЦР | Замятина

1. Guan W.J., Ni Z.Y., Hu Y. et al. Clinical Characteristics of Coronavirus Disease 2019 in China. N. Engl. J. Med. 2020; 382: 1708–1720. https://doi.org/10.1056/NEJMoa2002032

2. WHO Director-General’s opening remarks at the media briefing on COVID-19 – 11 March 2020.

3. Fajgenbaum D.C., June C.H. Cytokine Storm. N. Engl. J. Med. 2020; 383: 2255–2273. http://doi.org/10.1056/NEJMra2026131

4. Singhal T. A review of coronavirus disease-2019 (COVID-19). Indian J. Pediatr. 2020; 87 (4): 281–286. http://doi.org/10.1007/s12098-020-03263-6

5. Coronavirus disease (COVID-19) Situation dashboard.

6. Methodological recommendations of the Ministry of Health of the Russian Federation dated 09/03/2020 “Prevention, diagnosis and treatment of a new coronavirus infection (COVID-19)” dated 09/03/2020.

7. Oliveira B.A., Oliveira L.C., Sabino E.C., Okay T.S. SARSCoV-2 and the COVID-19 disease: a mini review on diagnostic methods. Rev. Inst. Med. Trop. Sao Paulo. 2020; 62:e44. http://doi.org/0.1590/S1678-9946202062044

8. Guo Y.R., Cao Q.D., Hong Z.S., Tan Y.Y., Chen S.D., Jin H.J., Tan K.S., Wang D.Y., Yan Y. The origin, transmission and clinical therapies on coronavirus disease 2019 (COVID-19) outbreak – an update on the status. Mil. Med. Res. 2020; 7 (1):11. http://doi.org/10.1186/s40779-020-00240-0.

9. Fang Y., Zhang H., Xie J., Lin M., Ying L., Pang P., Ji W. Sensitivity of Chest CT for COVID-19: Comparison to RTPCR. Radiology. 2020; 296 (2): E115-E117. http://doi.org/10.1148/radiol.2020200432.

10. Long C., Xu H., Shen Q., Zhang X., Fan B., Wang C., Zeng B., Li Z., Li X., Li H. Diagnosis of the Coronavirus disease (COVID-19): rRT-PCR or CT? Eur. J. Radiol. 2020; 126: 108961. http://doi.org/10.1016/j.ejrad.2020.108961.

11. Miller T.E., Garcia Beltran W.F., Bard A.Z., Gogakos T., Anahtar M.N., Astudillo M.G., Yang D., Thierauf J., Fisch A.S., Mahowald G.K., Fitzpatrick M.J., Nardi V., Feldman J., Hauser B.M., Caradonna T.M., Marble H.D., Ritterhouse L.L., Turbett S.E., Batten J., Georgantas N.Z., Alter G., Schmidt A.G., Harris J.B., Gelfand J.A., Poznansky M.C., Bernstein B.E., Louis D.N., Dighe A., Charles R.C., Ryan E.T., Branda J.A., Pierce V.M., Murali M.R., Iafrate A.J., Rosenberg E.S., Lennerz J. K. Clinical sensitivity and interpretation of PCR and serological COVID-19 diagnostics for patients presenting to the hospital. FASEB J. 2020; 34 (10): 13877–13884. http://doi.org/10.1096/fj.202001700RR.

12. National Health Commission of the People’s Republic of China (2020). The diagnostic and treatment protocol of COVID-19.China. (chest CT manifistations of new coronavirus disease 2019 (COVID-19): a pictorial rewiew.)

13. http://medradiology.moscow/f/luchevaya_diagnostika_koronavirusnoj_infekcii_covid-19_v2.pdf.

14. Bilinska K., Butowt R. Anosmia in COVID-19: A Bumpy Road to Establishing a Cellular Mechanism. ACS Chem Neurosci. 2020; 11 (15): 2152–2155. http://doi.org/10.1021/acschemneuro.0c00406.

15. Kаrmаzаnovsky G.G., Zamyatina K.A., Stashkiv V.I., Shantarevich M.Yu., Kondratyev E.V., Semenov F.M., Kuznetsova S.Yu., Kozlova A.V., Plotnikov G.P., Popov V.A., Chupin A.V., Gritskevich A.A., Chililov A.M., Pechetov A.A., Kurochkina A.I., Khokhlov V.A., Kalinin D. V. CT diagnostics and monitoring of the course of viral pneumonia caused by the SARS-CoV-2 virus during the work of the “COVID-19 Hospital”, based on the Federal Specialized Medical Scientific Center. Medical Visualization. 2020; 24 (2): 11– 36. https://doi.org/10.24835/1607-0763-2020-2-11-36

16. Gupta-Wright A., Macleod C.K., Barrett J., Filson S.A., Corrah T., Parris V., Sandhu G., Harris M., Tennant R., Vaid N., Takata J., Duraisingham S., Gandy N., Chana H., Whittington A., McGregor A., Papineni P. False-negative RT-PCR for COVID-19 and a diagnostic risk score: a retrospective cohort study among patients admitted to hospital. BMJ Open. 2021; 11 (2): e047110. http://doi.org/10.1136/bmjopen-2020-047110

17. Arevalo-Rodriguez I., Buitrago-Garcia D., SimancasRacines D., Zambrano-Achig P., Del Campo R., Ciapponi A., Sued O., Martinez-García L., Rutjes A.W., Low N., Bossuyt P.M., Perez-Molina J.A., Zamora J. Falsenegative results of initial RT-PCR assays for COVID-19: A systematic review. PLoSOne.2020; 15 (12): e0242958. http://doi.org/10.1371/journal.pone.0242958

18. Cheng B., Hu J., Zuo X., Chen J., Li X., Chen Y., Yang G., Shi X., Deng A. Predictors of progression from moderate to severe coronavirus disease 2019: a retrospective cohort. Clin. Microbiol. Infect. 2020; 26 (10): 1400–1405. http://doi.org/10.1016/j.cmi.2020.06.033

19. Hasanoglu I., Korukluoglu G., Asilturk D., Cosgun Y., Kalem A.K., Altas A.B., Kayaaslan B., Eser F., Kuzucu E.A., Guner R. Higher viral loads in asymptomatic COVID-19 patients might be the invisible part of the iceberg. Infection. 2021; 49 (1): 117–126. http://doi.org/10.1007/s15010-020-01548-8

20. Lee Y.L., Liao C.H., Liu P.Y., Cheng C.Y., Chung M.Y., Liu C.E., Chang S.Y., Hsueh P.R. Dynamics of anti-SARSCov-2 IgM and IgG antibodies among COVID-19 patients. J. Infect. 2020; 81 (2): e55–e58. http://doi.org/10.1016/j.jinf.2020.04.019

У рынка началась отрицательная динамика. FreePlay о будущем гиперказуалок в 2022

Иван Спижарский, Head of Publishing в FreePlay, подводит итоги 2021 года для гиперказуальных игр и делится прогнозами на 2022-й.

Иван Спижарский, Head of Publishing в FreePlay

Иван в игровой индустрии 16 лет. Оперировал мобильными проектами My.Games (Bombastic Borthers, American Dad: Apocalypse Soon) и Nival (Prime World, King’s Bounty: Legions, Defenders). В ноябре 2021 года присоединился к FreePlay.

Какие самые яркие события на гиперказуальном-рынке в 2021?

Выход на IPO крупнейших медиаторов — Applovin и Ironsource. Оба покрывают большую часть рынка, в том числе за счёт собственных издателей Lion и Supersonic, которые входят в глобальный top-5 мировых. Смогут ли эти паблишеры расширить долю рынка, либо, наоборот, начнут терять позиции — увидим уже в следующем году.
Последствие — острая конкуренция между этими медиаторами за консолидацию рынка: в октябре 2021 Applovin анонсировал покупку MoPub, а IronSource, спустя 7 дней объявил о приобретении Tapjoy. Обострение конкуренции положительно сказывается на участниках рынка как на уровне условий, так и на уровне качества продуктов.
Больше издателей поглощали игровые гиперказуальные студии. Трансформация рынка в 2021-м вместе с обострившейся конкуренцией привели к тому, что модель Burn Rate/Acquisition стала смотреться выгоднее модели PPP.
Повышение требований к качеству проектов привело к тому, что большое количество присутствующих на рынке слабых команд перестали быть конкурентоспособны, а ценность сильных команд значительно возросла. Низкая мотивация к производству сложных проектов на модели РРР спровоцировала переход на более подходящие модели финансирования.
Последние месяцы 2021-го наблюдаем поток новостей о покупке издателями своих самых сильных разработчиков. Из свежего: покупка Ducky Games издателем Homa, покупка Kob Games издателем Azur и покупка сразу трех игровых студий издателем Rollic Games. В 2022 году поток таких сделок вырастет.

Что происходило с гиперказуалками в 2021?

Главным трендом 2021 года я бы назвал возросшие требования к качеству игр. В 2020 году казалось, что крутую гиперказуальную игру могут сделать 1,5 человека дома в гараже. Это привлекало большое количество новых разработчиков. Но всё оказалось не так просто в 2021-м.

Рост с 500 прототипов в апреле 2020 до 4500 прототипов в апреле 2021 года не увеличил в 10 раз количество хитов — игр с $500.000 дохода или 10 000 000 установок. Более того, их осталось столько же, сколько и было.

Есть рост в количестве небольших проектов, но никаких других последствий для рынка этот приток не имел.

Это произошло потому, что рынок гиперказуальных проектов всегда был рынком «победитель забирает все». В гонке за хит побеждают команды, которые умеют быстрее и качественнее реализовать идею. И по мере роста требований к качеству проекта скорость становится менее актуальной. Пример Count Masters от Freeplay это демонстрирует: наличие похожих игр, которые вышли раньше, не помешало ему войти в топ-3 самых популярных раннеров 2021 года. Наряду с еще одним проектом Freeplay — Join Clash.

Для рынка это значит, что появились тренды на:

отток слабых команд;
роста спроса на сильных специалистов;
усиление конкуренции между издательствами;
более интересные и качественные игры.

Что будет в 2022?

Большим вопросом для гиперказуалок будет общая ситуация на рынке, который начал демонстрировать отрицательную динамику.

По данным SensorTower, количество установок в Q3 2021 упало на 7% от Q2. Если это означает коррекцию рынка на фоне бурного роста под влиянием внешних факторов, то ситуация будет оставаться похожей на 2021 год с общим курсом на плавную консолидацию. Крах количественной модели вынудит издателей адаптироваться, но в условиях растущего рынка возможно, что даже заточенные на количество прототипов издатели, у которых нет сильных студий, переживут следующий год. Рынок был и пока остается перенасыщенным инвестициями.

В случае же дальнейшего падения нас может ждать куда более суровый вариант. Студии, неспособные выпускать конкурентоспособные проекты, перестанут быть интересны издателям. А сами издатели лучше купят одну сильную студию, чем потратятся на производство 50 сомнительных прототипов. При этом, естественно, у сильных команд будет куда больший выбор.

Какие итоги 2021 года для FreePlay?

Для нас 2021 год был удачным:

глубина и качество Join Clash помогли ему стать самым популярным раннером в 2020 и 2021 году: 300 миллионов скачиваний с момента основания проекта.
В 2021 году студия выпустила еще два суперхита — теперь количество установок всех проектов превысило 500 000 000.
FreePlay открыла направление паблишинга и начала работать с внешними студиями.

Как улучшить групповую динамику на рабочем месте

Вам только что поручили завершить важный проект. Вы взволнованы и немедленно начинаете собирать свою команду. Вы выбираете самые яркие умы из каждого отдела вашей организации и собираете их всех вместе. Это буквально суперкоманда, что может пойти не так?

На самом деле очень много. Известно, что негативная групповая динамика подрывает даже самые многообещающие команды. В этой статье мы рассмотрим, что такое групповая динамика, шесть основных причин отрицательной групповой динамики и шесть стратегий, которые вы можете использовать для улучшения групповой динамики уже сегодня.

Начнем!

Краткое определение

В этой статье, когда мы говорим «групповая динамика», мы говорим о том, как люди ведут себя в окружении других в профессиональной среде.

Подумайте о своем месте работы и людях, с которыми вы имеете дело каждый день. Вы все ладите? Замечали ли вы, что каждый из вас берет на себя определенную роль или набор моделей поведения при совместной работе? Создает ли каждый член команды других вокруг себя? Это признаки положительной групповой динамики.

Но не каждая команда работает эффективно. Признаки негативной групповой динамики включают отсутствие доверия, постоянные ссоры, неуместные замечания и уничижительные заявления в адрес других членов команды, а также низкую общую производительность команды.

Впервые изучение групповой динамики было начато социальным психологом Куртом Левином в первой половине 20-го века. Именно ему приписывают изобретение термина «групповая динамика» в 1940-х годах. Его идеи — это то, на чем большинство современных исследователей построили свою работу.

6 Первопричины отрицательной групповой динамики

Как мы упоминали в предыдущем разделе, в зависимости от того, как члены команды взаимодействуют друг с другом, группы могут иметь как положительную, так и отрицательную динамику. Положительная групповая динамика приведет к более качественной, более творческой работе, более эффективной. Негативная групповая динамика приводит к противоположному результату.

Вот шесть основных причин негативной групповой динамики:

Слабое лидерство

Лидерство играет важную роль в групповой динамике. Сильный лидер сможет успешно управлять разными типами личности, разрешать любые внутренние конфликты и поддерживать работу своей группы для достижения цели.

Слабое лидерство, с другой стороны, открывает дверь для более доминирующей личности, которая берет на себя управление. Это может привести к отсутствию направления и концентрации внимания на неправильных приоритетах.

Чрезмерное уважение к авторитету

Чрезмерное почтение к авторитету относится к членам команды, которые постоянно соглашаются с лидером группы, несмотря ни на что. Одним из преимуществ работы над проектами в группе является доступ к различным мнениям. Это гарантирует, что правильные идеи обнаруживаются чаще.

Но если члены команды отказываются делиться своими мыслями и идеями, предпочитая вместо этого слепо следовать за своим лидером, это преимущество теряется.

Определенные типы личности

Существует пять особых типов личности, которые склонны нарушать позитивную командную динамику. Если кого-то из членов вашей команды можно отнести к одной из этих категорий, общий успех и эффективность вашей группы пострадают.

Агрессор: Агрессор — это человек, который неуместно откровенен и часто не соглашается с другими просто так. Они склонны подавлять идеи других людей и могут вести себя очень враждебно.
Негатор: Негатор чем-то похож на агрессора и классифицируется как человек, чрезмерно критичный по отношению к чужим идеям. Этот тип личности можно назвать «негативной Нэнси», потому что они всегда видят обратную сторону всего.
Отступник: Как следует из названия, отступник — это тот, кто отказывается от участия в групповых сессиях и не участвует в беседах. Хотя они не наносят прямого вреда группе, но и ничего к ней не добавляют. И их поведение может вдохновить других также уйти в себя, что приведет к застойным разговорам и отсутствию идей.
Искатель признания: Мы все хотим получить признание за нашу тяжелую работу и вклад. Но ищущий признания заходит слишком далеко и производит впечатление хвастливого человека. Они также склонны доминировать на сессиях и присваивать себе чужие идеи.
Джокер: Юмор — это хорошо. Когда стресс и/или напряжение нарастают, забавная шутка может поднять настроение. К сожалению, шутник — это человек, который постоянно отпускает неуместные шутки или просто шутит не в то время. Неуместный юмор не помогает. На самом деле это может быть вредно для групповой динамики.

Групповое мышление

Групповое мышление возникает, когда члены команды больше озабочены согласованием конкретного курса действий, чем выбором правильных решений. Этот менталитет часто мешает команде полностью изучить все доступные им варианты и может нанести ущерб групповой динамике.

Свободная езда

Свободная езда существует с тех пор, как люди объединяются в группы, то есть практически всегда. Негативная групповая динамика такого рода относится к феномену, когда одни члены команды работают очень усердно, а другие уходят в отрыв.

Что интересно в безбилетниках, так это то, что они часто очень много работают в одиночку. Но как только их просят принять участие в групповой обстановке, они довольствуются тем, что сидят сложа руки и позволяют другим внести свой вклад больше, чем они сами. Такое отношение известно как социальная леность.

Боязнь оценки

И, наконец, у нас есть боязнь оценки, которая возникает, когда члены группы чувствуют, что другие члены команды слишком строго их оценивают. Естественная реакция на эти чувства — воздержание от мнения. Ведь если мнение не разделяется, то и критиковать нечего.

Как мы упоминали ранее, разнообразие идей и мнений делает групповые проекты потенциально продуктивными! Боязнь оценки лишает вас этого преимущества.

Как улучшить групповую динамику

Теперь, когда мы знаем, что такое групповая динамика и шесть ее основных причин, мы можем обсудить, как улучшить групповую динамику для вашей команды. У нас есть шесть стратегий для вас:

Поймите людей в вашей команде

Прежде всего, вам нужно понять людей в вашей команде. В чем они преуспевают и в каких областях они могли бы улучшить? Каковы их типы личности? Есть ли у вас прирожденные отрицатели или искатели внимания? Как лидер вашей группы, вы должны знать об этих вещах.

Вы также должны четко понимать этапы развития команды. Их пять: формирующий, штурмовой, нормирующий, исполнительный и завершающий этапы. Важно знать, на каком этапе находится ваша команда. Это позволит вам лучше избегать потенциальных проблем и способствовать позитивной групповой динамике.

Решайте проблемы как можно быстрее

Ни одна группа не может быть полностью свободна от проблем. Главное — как можно быстрее решать все возникающие вопросы. Вы заметили, что какой-то член команды недавно приобрел отрицательную черту характера? Поговорите с ними об этом, прежде чем это станет серьезной проблемой!

Хотя подобные разговоры никогда не бывают веселыми, они гораздо лучше, чем позволять проблемам гноиться и наблюдать, как производительность вашей команды резко падает. Также намного легче вести такие разговоры, когда проблемы возникают впервые, чем после того, как они стали привычками.

Четко распределить роли и обязанности

Явным признаком плохого руководства является команда людей, которые не понимают своих ролей и обязанностей. Неудивительно, что отсутствие ясности в этой области также приводит к негативной групповой динамике. К счастью, вы можете устранить эту проблему, убедившись, что все в вашей команде знают, что от них ожидается и как это сделать.

Начните с общей миссии вашей команды. Чего вы пытаетесь достичь в большом масштабе? Затем четко сформулируйте, в чем состоит работа каждого человека, и предоставьте им знания и инструменты для ее успешного выполнения.

Мы предлагаем вам также создать что-то вроде устава команды, в котором в письменном виде будет определено то, что мы только что упомянули: цель команды и роль, которую играет каждый член команды. Таким образом, у вашей группы всегда будет к чему вернуться, если они запутаются.

Устраните все препятствия на пути

Когда ваша команда впервые соберется вместе, очевидно, будут проблемы с доверием и некоторый уровень дискомфорта. Это естественно. Требуется время, чтобы узнать людей и то, как они работают. Чтобы ускорить фазу «узнать себя» и быстрее приступить к осмысленной работе, попробуйте выполнить несколько упражнений по построению команды. Просто убедитесь, что вы, лидер вашей группы, тоже участвуете!

Упражнения по построению команды могут и должны выполняться командами, которые некоторое время работали вместе, особенно если групповая динамика не соответствует вашим ожиданиям. Эти упражнения могут быть очень забавными и могут помочь даже самым разным коллегам найти точки соприкосновения.

Акцент на четком общении

Ключевое значение имеет четкое и открытое общение. Чтобы улучшить групповую динамику на рабочем месте, вы и ваша команда ДОЛЖНЫ иметь возможность эффективно общаться. Способ общения — электронная почта, личные беседы, видеочат, слабая группа и т. д. — не имеет значения, если он работает для вас и вашей команды.

Чтобы способствовать хорошему общению, помните эти советы:

Своевременно делитесь объявлениями: Хотите сделать объявление? Не ждите, чтобы поделиться им! Чем быстрее вы сможете донести важную информацию до своей команды, тем лучше.
Поощряйте общение между членами команды: Вы также должны поощрять общение между членами вашей команды. Если некоторым в вашей группе неудобно делиться своим мнением, поищите способы привлечь их к более активному участию.
Всегда будьте уважительны при общении: Убедитесь, что вы уважительно общаетесь и что ваша команда следует вашему примеру. Если кто-то говорит в группе, не позволяйте другим прерывать его. И убедитесь, что у каждого члена команды есть возможность высказаться.

Всегда будьте начеку

И, наконец, вам нужно постоянно быть начеку и искать признаки негативной групповой динамики. Ищите первопричины, упомянутые выше: групповое мышление, специфические типы личности, боязнь оценок и т. д. Если и когда вы видите, что эти первопричины поднимают свои уродливые головы, немедленно устраняйте их.

Мы также хотим отметить, что частые единогласные решения должны оцениваться. Это может быть неочевидным признаком того, что в вашу командную среду проникли групповое мышление, фрирайд или какой-то другой негативный групповой тренд.

Ваш путь к лучшей групповой динамике

Позитивная групповая динамика необходима для успеха вашей команды. Чтобы обеспечить продуктивную рабочую среду для вашей группы, требуется больше, чем просто лучшие таланты и самые яркие умы, которые может предложить ваша компания.

Вы также должны понимать, как работает каждый человек и как поощрять их совместную работу в позитивном ключе. Стратегии, изложенные в этой статье, помогут вам лучше управлять своей командой и способствовать позитивной групповой динамике. Удачи!

Улучшение групповой динамики — навыки управления командой Из MindTools.com

«Шутник» в вашей команде может негативно повлиять на групповую динамику.

Представьте, что вы собрали самых умных людей в вашем отделе для решения проблемы. Вы возлагаете большие надежды на группу, поэтому расстраиваетесь, когда люди не могут прийти к какому-то решению.

Несколько факторов сдерживают группу.

Начнем с того, что один человек очень критично относится к идеям коллег. Вы подозреваете, что ее придирки отбивают у других охоту высказываться. Другой почти не участвовал в сессиях: когда его спросили о его мнении, он просто согласился с более доминирующим коллегой. Наконец, один из членов группы отпускает юмористические комментарии в бесполезные моменты, что нарушает ход обсуждения.

Это классические примеры плохой групповой динамики, и они могут подорвать успех проекта, а также моральный дух и вовлеченность людей.

В этой статье мы рассмотрим, что такое групповая динамика и почему она важна. Затем мы обсудим некоторые примеры плохой групповой динамики и наметим некоторые инструменты, которые вы можете использовать, чтобы справиться с ними.

Что такое групповая динамика?

Курту Левину, социальному психологу и эксперту по управлению изменениями, приписывают введение термина «групповая динамика» в начале XIX века.40с. Он отметил, что люди часто берут на себя разные роли и поведение, когда работают в группе. «Групповая динамика» описывает влияние этих ролей и поведения на других членов группы и на группу в целом.

Более поздние исследователи основывались на идеях Левина, и эта работа стала центральной в надлежащей практике управления.

Группу с положительной динамикой легко заметить. Члены команды доверяют друг другу, работают над коллективным решением и возлагают ответственность друг на друга за то, что происходит. Кроме того, исследователи обнаружили, что когда команда имеет положительную динамику, ее члены почти в два раза более креативны, чем средняя группа [1].

В группе с плохой групповой динамикой поведение людей мешает работе. В результате группа может не прийти к какому-либо решению или сделать неправильный выбор, потому что члены группы не могут эффективно изучить варианты.

Что вызывает плохую групповую динамику?

Лидеры и члены групп могут способствовать негативной групповой динамике. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных проблем, которые могут возникнуть:

Слабое лидерство : когда в команде не хватает сильного лидера, более доминирующий член группы часто может взять на себя ответственность. Это может привести к отсутствию направления, распрям или сосредоточению внимания на неправильных приоритетах.
Чрезмерное почтение к авторитету : это может произойти, когда люди хотят, чтобы их видели в согласии с лидером, и поэтому воздерживаются от выражения собственного мнения.
Блокировка : это происходит, когда члены команды ведут себя таким образом, что нарушают поток информации в группе. Люди могут выполнять блокирующие роли, например:
- Агрессор: этот человек часто не согласен с другими или ведет себя неуместно откровенно.
- Негатор: этот член группы часто критически относится к идеям других.
- Отзыватель: этот человек не участвует в обсуждении.
- Искатель признания: этот член группы хвастлив или доминирует на сессии.
- Джокер: этот человек вводит юмор в неподходящее время.
Групповое мышление : это происходит, когда люди ставят стремление к консенсусу выше желания принять правильное решение. Это мешает людям полностью исследовать альтернативные решения.
Свободная езда: здесь, некоторые члены группы расслабляются и позволяют своим коллегам делать всю работу. Безбилетники могут усердно работать в одиночку, но ограничивают свой вклад в групповых ситуациях; это известно как «социальное безделье».
Боязнь оценки : Восприятие членов команды также может создать негативную групповую динамику. Боязнь оценки возникает, когда люди чувствуют, что другие члены группы слишком строго судят их, и в результате они сдерживают свое мнение.

Стратегии улучшения групповой динамики

Используйте эти подходы для улучшения групповой динамики:

Знай свою команду

Как лидер, вы должны руководить развитием своей группы. Итак, начните с изучения фаз, через которые проходит группа по мере своего развития. Когда вы поймете это, вы сможете предотвратить проблемы, которые могут возникнуть, включая проблемы с плохой групповой динамикой.

Затем используйте групповые роли Бенна и Шитса, чтобы определить положительные и отрицательные групповые роли и понять, как они могут повлиять на группу в целом. Это также поможет вам спланировать, как справляться с потенциальными проблемами.

Решайте проблемы быстро

Если вы заметили, что один из членов вашей команды принял поведение, которое бесполезно влияет на группу, действуйте быстро, чтобы бросить ему вызов.

Предоставьте отзыв, который покажет члену вашей команды влияние его действий, и предложите ему подумать о том, как он может изменить свое поведение.

Определение ролей и обязанностей

В командах, которым не хватает внимания или направления, может быстро развиться плохая динамика, поскольку люди изо всех сил пытаются понять свою роль в группе.

Создайте устав команды, определяющий миссию и цель группы, а также обязанности каждого, как только вы сформируете команду. Убедитесь, что у всех есть копия документа, и регулярно напоминайте людям о нем.

Получите бесплатный информационный бюллетень!

Изучайте новые профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности

Сломайте барьеры

Используйте упражнения для построения команды, чтобы помочь всем узнать друг друга, особенно когда новые участники присоединяются к группе. Эти упражнения мягко вовлекают новых коллег в группу, а также помогают бороться с «эффектом паршивой овцы», который возникает, когда члены группы восстают против людей, которых они считают другими.

Также объясните идею Окна Джохари, чтобы помочь людям раскрыться. Подавайте пример: поделитесь тем, чего, как вы надеетесь, достигнет группа, а также «безопасной» личной информацией о себе, например, ценными уроками, которые вы извлекли.

Сосредоточьтесь на общении

Открытое общение играет центральную роль в хорошей командной динамике, поэтому убедитесь, что все общаются четко. Включите все формы общения, которые использует ваша группа, например, электронные письма, встречи и общие документы, чтобы избежать двусмысленности.

Если статус проекта изменится или вам нужно сделать объявление, сообщите об этом как можно скорее. Таким образом, вы можете гарантировать, что у всех будет одинаковая информация.

Самоуверенные члены команды могут подавлять своих более молчаливых коллег на собраниях. В таких случаях используйте такие методы, как метод письма на бланках Кроуфорда, и убедитесь, что вы развили сильные навыки фасилитации.

Обратите внимание

Следите за предупреждающими знаками плохой групповой динамики.

Обратите особое внимание на частые единогласные решения, поскольку они могут быть признаком группового мышления, запугивания или безбилетника. Если в вашей группе часто принимаются единогласные решения, рассмотрите возможность поиска новых способов побудить людей обсуждать свои взгляды или делиться ими анонимно.

Ключевые моменты

Термин «групповая динамика» описывает способ взаимодействия людей в группе друг с другом. Когда динамика положительная, группа хорошо работает вместе. При плохой динамике эффективность группы снижается.

Проблемы могут возникнуть из-за слабого лидерства, чрезмерного почтения к авторитетам, блокировки, группового мышления и безбилетника, среди прочего.

Чтобы усилить динамику вашей команды, используйте следующие стратегии:

Знайте свою команду.
Быстро решайте проблемы с хорошей обратной связью.
Определите роли и обязанности.
Сломайте барьеры.
Сосредоточьтесь на общении.
Обратите внимание.

Имейте в виду, что наблюдение за тем, как взаимодействует ваша группа, является важной частью вашей роли лидера. Многие виды поведения, которые приводят к плохой динамике, можно преодолеть, если вы заметите их на ранней стадии.

Понимание динамики команды | RallyBright

Понимание командной динамики | РаллиЯркий

Понимание командной динамики

Есть несколько ключевых областей передового опыта, которые отличают самые эффективные компании от тех, которые изо всех сил пытаются удержаться на плаву. Одним из ключевых факторов, общих для высокоэффективных команд во всех отраслях, является то, что они осознают важность позитивной командной динамики и предпринимают шаги для ее поощрения. Вкладывая ресурсы в продвижение духа командной работы и сотрудничества, компании могут помочь своим сотрудникам преуспеть с точки зрения вовлеченности, производительности и достижений.

Но что такое командная динамика?

Каждая команда состоит из членов с разными сильными и слабыми сторонами и областями знаний. Групповая динамика или командная динамика проявляется в повседневных взаимодействиях, совместной работе и совместных усилиях команды. Если в команде будет положительная динамика, ее члены будут более эффективно работать вместе; генерировать лучшие, более инновационные идеи; и имеют больше шансов на достижение своих целей.

Психологические факторы могут влиять на отношение команды и ее способность работать, и динамика команды — это способ понять эти бессознательные факторы и то, как они влияют на поведение и производительность команды. Признание индивидуальных способностей важно, но ключевой частью лидерства является понимание того, как люди взаимодействуют в группе.

Динамика команды — это то же самое, что динамика группы?

Термин «групповая динамика» был введен Куртом Левином, социальным психологом, и, несмотря на некоторые различия, большинство людей используют этот термин взаимозаменяемо с командной динамикой.

Понимание групповой динамики в настоящее время считается неотъемлемой частью лидерства, а знание того, как создавать и поощрять позитивную командную динамику, является частью того, что отличает великих лидеров от просто хороших.

Ключевым элементом позитивной групповой динамики является доверие (подробнее об этом позже). Члены этих групп несут ответственность друг за друга и работают над достижением коллективных целей, понимая, что они будут иметь поддержку своих товарищей по команде. Другие элементы позитивной командной динамики включают самокорректирующееся поведение, конструктивную критику и взаимопонимание.

Подобно тому, как позитивная групповая динамика помогает сплачивать сообщества, позитивная командная динамика помогает командам оставаться сплоченными и работать более эффективно как единое целое.

Факторы, способствующие позитивной динамике команды

Эффективное лидерство

Команда с эффективным лидером с большей вероятностью будет работать хорошо. Имейте в виду, что эффективное не означает, что команде нужен властный или контролирующий начальник — скорее, эффективное лидерство означает знать своих сотрудников, доверять им, чтобы они хорошо выполняли свою работу, и завоевывать их доверие взамен. Вовлеченный лидер, который четко определяет повестку дня и цели для команды, необходим, но микроуправление контрпродуктивно.

Частое открытое общение

Лучшие команды поощряют открытое и частое общение. Мало того, что высокоэффективные команды должны иметь четкие процессы и каналы связи, они также должны чувствовать себя уполномоченными поднимать проблемы, проблемы внутри команды и конструктивно критиковать. Команды, которые чувствуют поддержку и уверенность в том, что их опасения будут услышаны, имеют более сильную командную динамику и будут лучше работать над достижением целей высокого уровня.

Положительные отношения между отдельными членами команды

В командах с позитивной командной динамикой отношения членов команды основаны на взаимном доверии и уважении. Оба атрибута могут помочь укрепить чувство безопасности при обдумывании идей. Чем безопаснее человек чувствует, что высказывает свое мнение, тем больше вероятность того, что он будет практиковать открытое общение.

Если вы обнаружите, что ваша команда слишком быстро приходит к общему решению, есть вероятность, что люди держат свои идеи при себе. Уже одно это может помешать творческому решению проблем и замедлить прогресс.

Четко определенные роли

Команда, состоящая из неопределенных или плохо определенных ролей и обязанностей, не имеет четкого направления. Прозрачность и подотчетность требуют ясности и точности в этой области. Команды без четкого понимания того, кто чем владеет и кто за что отвечает, часто становятся рассадником хаоса, напряженности и разочарования. Четкое определение роли каждого члена команды должно быть первоочередной задачей руководителей, заинтересованных в развитии позитивной командной динамики.

Тем не менее, недостаточно определить роли. Они также должны быть доведены до сведения и доступны для самой команды. Убедитесь, что каждый член команды имеет доступ к плану, целям, рабочему процессу и так далее. Напишите их и раздайте всем, чтобы обеспечить четкое понимание ролей и способствовать сплоченности и согласованности.

Негативное влияние на динамику команды

Слабое лидерство

Слабый, отсутствующий или незаинтересованный лидер также ослабляет команду и делает ее уязвимой для захвата доминирующим членом команды. Это может усугубить некоторые основные факторы негативной динамики команды, такие как отсутствие направления и непродуктивный конфликт.

Групповое мышление

Групповое мышление — это когда члены группы отказываются исследовать различные решения или альтернативы. Вы часто обнаружите, что большинство членов команды молчаливы и склонны быстро соглашаться в чем-то одном. Это часто вызвано отсутствием открытого общения и страхом, что над ними будут смеяться или как-то обескуражить (т. е. отсутствием психологической безопасности). либо.

Блокирующие действия

Характеристики блокирующего поведения членов команды включают (но не ограничиваются):

Чрезмерную критику мнений или идей других
Неучастие
Стремление к признанию время
Несогласие со всеми идеями, кроме своих собственных

Неопределенность или отсутствие направления

Это происходит, когда цель проекта или роли членов команды остаются неопределенными. Если вы не знаете, чего от вас ожидают или каковы ваши обязанности, сложно быть уверенным в своем вкладе или своей команде в целом.

Отсутствие психологической безопасности

Когда люди постоянно чувствуют, что их осуждают или критикуют за их вклад, они могут испытывать недостаток психологической безопасности. Это препятствует участию и может заставить членов команды опасаться давать обратную связь, предлагать идеи или рисковать.

Преимущества позитивной командной динамики

Высокие результаты

Команды с позитивной командной динамикой более эффективны по всем направлениям – модели поведения, обеспечивающие хорошую групповую динамику, работают синергетически, повышая эффективность команды. Поощряя хорошее общение, здоровые конфликты и общее направление, вы создаете среду, которая позволяет членам команды выполнять свою работу наилучшим образом

Вовлечение и удержание

Воспитывая дух доверия и лояльности, товарищи по команде узнают, что они могут положиться друг на друга. И когда члены команды проявляют уважение друг к другу, делясь идеями, они в конечном итоге чувствуют, что их ценят. Члены команды, которые принадлежат к команде с хорошей групповой динамикой, с большей вероятностью сохранят приверженность, будут более оптимистичны и сохранят мотивацию перед лицом сложных ситуаций.

Расширенные навыки принятия решений и решения проблем

Когда руководитель группы поощряет открытое общение, это помогает устранить групповое мышление и поощряет независимое мышление и конструктивную критику. Команда, которая чувствует поддержку и психологическую безопасность, меньше беспокоится о согласии ради согласия и не будет бояться оспаривать плохие решения. Команда, которая открыта и уважительна в общении, с большей вероятностью будет изучать различные решения и предлагать лучшие идеи.

Влияние лидерства на командную динамику

Сейчас должно быть очевидно, что хорошее лидерство имеет решающее значение для создания положительной командной динамики. Без четкого и решительного руководства команды будут барахтаться. Без лидера, который поддерживает их работу и способствует доверию в обоих направлениях, команда не сможет процветать. Узнав о своих сотрудниках и о том, как они работают вместе, хороший лидер может определить сильные и слабые стороны команды и использовать их для достижения успеха. Хорошие лидеры поощряют обратную связь и разрушают барьеры, чтобы укрепить единство и доверие.

Короче говоря, позитивная динамика команды начинается с лидера. Они задают команде направление, подталкивают ее к достижению общей цели и создают ощущение безопасности — все это работает вместе, чтобы повысить производительность и усилить воздействие.

Умение работать вместе очень важно для высокопроизводительных команд. Если вы заинтересованы в том, чтобы узнать, как RallyBright может помочь вам сосредоточить свои усилия на тех областях, где вы можете добиться немедленных результатов, щелкните ниже, чтобы запланировать демонстрацию.

Запросить демонстрацию

Касса

Избавьтесь от агрессивной межличностной динамики в вашей команде с помощью этой системы

«Последствия невыявления и разрешения конфликтов и разрушительной командной динамики всегда ужасны», — говорит Лаура Гейтс , чья работа в качестве коуча руководителей помогает клиентам ориентироваться в этих сложных разговорах. . «Когда лидеры не хотят или не могут говорить о сложных проблемах, соучредители ссорятся, высокоэффективные сотрудники увольняются, одинаково талантливых людей несправедливо увольняют, проекты разваливаются или срываются в срок, культура становится ядовитой, моральный дух страдает, люди уходят, а компании разваливаются. Цена , а не для разрешения конфликтов — это просто слишком много».

В итоге, если люди не чувствуют себя в безопасности, они не могут быть творческими. Если они не креативны, они не могут вводить новшества. Если они не внедряют инновации, бизнес в конечном итоге устаревает.

К счастью, есть способ остановить эту волну: вы можете через регулярные промежутки времени встроить важные, искренние разговоры в культуру вашей компании, чтобы систематически устранять накопившееся напряжение. В этой статье Гейтс, который работал с различными организациями, от НАСА до Shell Oil, от вооруженных сил США до гигантов Силиконовой долины, рассказывает, как это сделать. Она рассказывает о распространенных причинах, по которым команды не решают проблемы, выделяет основные проблемы, с которыми, по ее мнению, сталкиваются слишком многие команды, и описывает, как конструктивно копаться в них и решать их, чтобы каждый мог работать наилучшим образом.

Почему команды блестящих, амбициозных людей с одинаковыми целями по-прежнему терпят неудачу из-за межличностных проблем?

«Во-первых, — говорит Гейтс, — они категорически избегают людей и проблем, которые могут их огорчить. В каждой команде есть недосказанные вещи — скрытые эмоции, старые обиды, тихая вражда». Это угнетает людей и разрушает систему. что у них нет времени , — говорит она. — Я на это не куплюсь. Я говорю им, что лучше сказать: «Я предпочитаю не тратить время на этот разговор», потому что тогда они будут честны сами с собой. Они избегают и предпочитают тратить свое время другими способами на другие приоритеты. Моя работа состоит в том, чтобы убедить их, что цена откладывания этого тяжелого разговора значительно перевешивает кратковременное облегчение от его отсутствия». страх — страх того, что человек не любит их, страх того, что человек станет эмоциональным, страх того, что другой человек взорвется или расплавится, и страх, что в результате человек будет менее эффективен в своей роли. Другими словами, страх связан не столько с проблемой, сколько с последствиями разговора.

Вот почему так важно находить время для честного общения в команде. Идеальный форум — это пара часов во время ретрита, когда команда без перерыва посвящает время обсуждению насущных проблем и задач. Гейтс рекомендует планировать это через равные промежутки времени (не реже двух раз в год). В противном случае работа, которую вы действительно хотите выполнить во время ретрита или вне офиса — мозговой штурм, построение и т. д. — пострадает, если вы сначала не обратитесь к межличностному уровню.

Гейтс видит, как эти темы появляются в командах из разных отраслей. Вот некоторые закономерности, которые могут звучать правдоподобно для вас и вашей команды, чтобы вы не чувствовали себя одинокими:

Почти каждый, кто работает в успешной компании, с раннего возраста сталкивается с жесткой конкуренцией. Стремление преуспевать, получать хорошие оценки, быть лучшими — мы с самого начала настроены на индивидуальные достижения и перехитрить своих сверстников, чтобы продвинуться вперед.

«Мы собираем группу успешных людей в одной комнате и говорим им, чтобы они сотрудничали, общались открыто, безоговорочно доверяли, делились информацией, отдавали должное другим», — говорит Гейтс. «Это просто не так просто. Даже если люди делают это на поверхности, их внутренний успешный человек чувствует, что им пренебрегают, и он склонен к обидам, подозрениям и импульсу превзойти, превзойти работу, сиять. Неудивительно, что люди истощены и выгорели. .»

Сравнение происходит в обоих направлениях, говорит она. « Люди постоянно задаются вопросом, так ли они хороши, как их коллеги, или стараются быть лучше . Это приводит к тому, что люди либо замыкаются в себе, либо становятся иглобрюхами, которые взрываются, требуют признания и чрезмерно самоутверждаются, чтобы привлечь к себе внимание».

В худшем случае этот инстинкт соперничества — если его не принять во внимание — разрушает инновации. Люди настолько привержены рекламе своих прошлых достижений, что остаются в своей зоне комфорта и избегают пробовать новые вещи, которые могут потерпеть неудачу, или выдвигать идею, от которой другие могут отказаться перед их боссом. Они остаются в безопасности.

Стремление всегда быть на высоте буквально запускает действие «бей или беги». Как будто мы все попали в ловушку режима выживания, хотя ничто не может быть жизнью или смертью — из-за чего-то столь же безобидного, как обмен электронными письмами.

Синдром самозванца — это реальная и порочная динамика на рабочем месте. Какими бы талантливыми и продуктивными ни были некоторые люди, они все равно считают себя мошенниками, которых в любой момент обязательно разоблачат. «Я работал с невероятно успешными лидерами, управляющими крупными организациями, и основателями, которые собрали миллионы долларов, которые будут спрашивать меня, понизив голос, поглядывая из стороны в сторону: «Что, если они узнают, что я не квалифицирован для какой-либо деятельности?» из этого? Что, если это случайность, что я вообще здесь?» Страх берет верх над разумом, и они полностью исключают тот факт, что они не были бы там, где они есть, если бы они были неквалифицированными», — говорит Гейтс. 0003

Этот страх разъедает самооценку, заставляя людей сомневаться в себе, откладывать дела на потом и стремиться к совершенству, что, в свою очередь, заставляет их контролировать и микроуправлять. Это особенно вредно и трудно поддается оценке, потому что может проявляться в виде разочаровывающей нерешительности, неудовлетворительной работы и отвращения к риску.

«Как устроен наш мозг, чтобы различать закономерности и короткие пути для обработки огромного количества входных данных, мы постоянно берем наблюдение или опыт и превращаем его в общее суждение о других и о том, что они могут сделать. делать в будущем , — говорит она. — Это еще один эффективный, полезный встроенный механизм выживания, который может помешать сотрудничеству и совместной работе. Сидя на многих собраниях, я буквально вижу, как они не слышат друг друга, как они говорят мимо друг друга, делают выводы и предположения, а затем реагируют, основываясь на том, что, по их мнению, они услышали, что часто далеко от реальности того, что сказал другой человек».

Поэтому неудивительно, что мы чувствуем, что кто-то «не уважает нас» или «грубит» с нами, когда на самом деле они думают, что их поведение совершенно нормально. Мы слышим через наши фильтры реальности.

Это может быть особенно пагубно, потому что предположения быстро распространяются через сплетни — неизбежно абстрагированные от любых фактов — и исходные инциденты почти никогда не всплывают на поверхность и не опровергаются (опять же, потому что люди не чувствуют, что у них «время» говорить об этом или признать свою неправоту). Сплетни и высказывания подрывают доверие и порождают новые сплетни и высказывания.

Люди позволяют своим обидам и негативным эмоциям накапливаться и гноиться просто потому, что они не хотят, чтобы их воспринимали как жалобщиков, нытиков, палок в грязи или некомандных игроков. Они часто обесценивают свои собственные чувства, думая, что они недостаточно важны, чтобы их выражать. Это, как правило, еще более распространенная проблема для женщин, которые боятся, что их будут критиковать за грубость, слабость или неспособность плыть по течению.

Трудно добровольно признаться, что вас что-то беспокоит посреди высокоскоростной работы. Однако лучшие менеджеры спрашивают, говорит Гейтс, и создают непредвзятое пространство для того, чтобы эти чувства выходили на поверхность и разрешались безопасным способом.

Регулярные сеансы обратной связи 360 — это хорошая привычка, но слишком многие просто сообщают о симптомах гораздо более глубоких проблем.

Например, если кто-то хронически прокрастинирует, в среднем обзоре будет сказано, что он часто ждет до последней минуты, чтобы закончить работу, и настоятельно рекомендуется сосредоточиться на управлении временем. Оптимальным подходом к проблеме было бы любопытство , — говорит Гейтс, — например, если сотрудник срывает крайний срок, менеджер может спросить о том, что произошло до срока выполнения проекта, как было потрачено время, и получить к эмоциональной основе того, почему это было отложено — что обычно больше связано со страхом, что результат будет недостаточно хорошим, или у человека слишком высокие ожидания от себя. Таким образом, и менеджер, и подчиненный могут в следующий раз подойти к этому по-разному».0003

Когда вы не можете добраться до основных причин поведения в обзоре, вы заставляете людей задуматься о том, как они должны измениться. Часто путь, который они выбирают, состоит в том, чтобы замаскировать или скрыть негативное поведение или чувства, что только увековечивает их.

Людям часто говорят не принимать на работе близко к сердцу. Это не очень полезно, говорит Гейтс.

Работа личная. Это тесно связано с восприятием себя, с тем, как мы оцениваем нашу ценность, с формой нашей жизни, с жертвами, которые мы приносим. Только человеку свойственно принимать на свой счет то, что говорят и делают на работе.

Игнорирование или обесценивание этих чувств — ошибка многих менеджеров. «Я слышу, как люди обрывают разговоры, потому что они «не хотят привносить эмоции на рабочее место» или «не хотят делать это личным» — но это все личное!» она сказала. «Проблемы возникают, когда люди чувствуют, что им не следует испытывать сильные эмоции по поводу своей работы или им нужно «проверить их у дверей». Когда мы позволяем себе плакать или злиться на работе, у нас возникают тяжелые разговоры, которые нам нужны раньше» 9.0003

Если вы столкнулись с чем-либо из вышеперечисленного в своей команде, вы далеко не одиноки, говорит Гейтс. Она настоятельно рекомендует менеджерам просмотреть этот список, чтобы они могли постоянно сканировать способы обнаружения трещин, прежде чем они превратятся в пропасти.

Хорошо, теперь, когда у вас есть представление о том, что может происходить внутри вашей команды, вот как это очистить.

Это не обязательно должен быть профессионал вроде Гейтса, но в идеале это должен быть кто-то, у кого меньше шкуры на кону, желательно тот, кто не связан ни с кем из вашей команды, кто не будет принимать чью-либо сторону или иметь долю в исход. Их роль заключается в том, чтобы быть рупором и облегчать людям высказывание того, чем они так неохотно делятся непосредственно с коллегами.

Самая важная роль, которую играет фасилитатор, — это ведущий уведомления. «Когда я веду групповое обсуждение, моя основная задача состоит в том, чтобы следить за динамикой в комнате — кто молчит, кто говорит громко, кто кажется замкнутым со скрещенными руками и смотрит вниз, кто продолжает повторяться, потому что не понимает. чувствовать себя услышанным, кто кого обрывает в середине предложения, что говорит язык тела людей, какой у них тон и т. д.», — говорит Гейтс. «Это часто говорит больше, чем фактическое содержание разговора, и я считаю обязательным спрашивать людей о мелком поведении, которое указывает на более серьезные проблемы».

В зависимости от того, что они видят, фасилитатор/наблюдатель может определить возможную напряженность между людьми, привлечь молчаливых людей, которые могут чувствовать себя запуганными, или помешать одному или двум людям доминировать со своей точкой зрения. «Не раз я замечал, как кто-то плачет, сидя за столом для совещаний, и буквально никто другой не замечал этого, пока я не спросил их: «Как дела?» Это дико. Мы видим то, что хотим видеть, и как бы отключаем остальное. Особенно, если это неудобно».

Перед ретритом Гейтс рекомендует отправить анонимный опрос о межличностных проблемах. Кроме того, позвольте членам команды конфиденциально поделиться с фасилитатором тем, что их беспокоит, или тем, что они хотят решить. Предлагаемые вопросы для опроса включают:

Что хорошо работает в том, как команда относится друг к другу?

Что не работает?

Можете поделиться какими-нибудь конкретными ситуациями или примерами?

Какова ваша личная роль в том, почему что-то может не работать?

Обязательно дайте понять, что ничего из того, что они говорят, не будет раскрыто без их разрешения. «Цель этого не в том, чтобы фасилитатор вызывал кого-то, а в том, чтобы они увидели, как эти проблемы проявляются в режиме реального времени во время разговора, чтобы они могли уловить и обсудить их в этом контексте», — говорит Гейтс.

«Допустим, я знаю, что у кого-то есть проблема с тем, что коллега перебивает ее. Я увижу, что это произойдет в ходе обсуждения, и чтобы вынести это на поверхность, я скажу: «Я только что заметил небольшое прерывание «,» и подождите, чтобы увидеть, приведет ли это к дальнейшему разговору. Моя работа состоит в том, чтобы открыть дверь, но они должны быть готовы пройти через нее. Когда ретрит закончится, я уйду, и они все еще будут работать. вместе, поэтому чем больше я смогу поощрять людей практиковаться в реальном времени, тем лучше».

Самое главное, фасилитатор следит за тем, чтобы обсуждение целенаправленно проходило после основных межличностных проблем, выявленных в ходе опроса и предварительных брифингов с членами команды, и чтобы встреча не отклонялась от курса, не удалась и не превратилась в спор. .

Попросите всех согласиться с тем, что ведущий может вмешаться, объявить тайм-аут и перенаправить разговор по мере необходимости. Они могут узнать у любого, как они себя чувствуют, беспокоятся ли они, встревожены или чувствуют, что не могут вмешаться. Y…» вместо того, чтобы повернуться к человеку X и сказать именно это. Правильный человек смягчает удар, чтобы раскрыть важные проблемы».

Чтобы провести продуктивное групповое обсуждение, вам нужно отказаться от этикета и тонкостей, препятствующих открытости. Вы должны объявить это время и пространство совершенно иной зоной, где отстаиваются честность и открытость. В идеале это возможность подробно, публично рассказать о том, что вас беспокоит. Решение проблем на форуме такого типа резко сокращает сплетни и разговоры в коридоре.

От привычек трудно избавиться, поэтому самый старший человек в комнате идеально подходит для соответствующей подготовки:

Мы полны решимости быть достаточно смелыми и мужественными, чтобы говорить друг другу то, что нужно, чтобы обеспечить отличную работу в будущем. Мы решаем, что этот разговор — самое важное, что мы могли бы сделать в это время. Мы решили, что эмоционально относиться к работе и этому обсуждению — это нормально. И в результате мы полны решимости стать сильнее, здоровее и быстрее, чем когда-либо.

Установка такого типа кола в землю дает понять, что это уникальная возможность. Все объединяются вокруг одной и той же цели, и все, что говорится — огорчает или нет — служит для улучшения совместной работы. Если вы этого не сделаете, люди не будут такими откровенными, прямыми или заинтересованными в том, чтобы добраться до сути вещей.

Люди часто не решаются рассказать о себе что-то уязвимое или неудобное, пока не увидят, что кто-то другой сделает это первым. Предусмотрите и подготовьтесь к этому двумя способами:

Попросите одного человека (в идеале, самого старшего члена команды) подготовиться первым поделиться неприятным анекдотом. Это с самого начала показывает, что разговор будет настоящим, глубоким и без излишеств. Когда авторитетная фигура смело демонстрирует это, это вдохновляет других открываться. «Когда я делюсь своим опытом о том, как стать высококонкурентным гимнастом и пловцом, и о том, как в результате я могу быть конкурентоспособным в своей работе, это говорит с людьми, — говорит Гейтс. — Они могут относиться ко мне как к человеку, и они почти рады поделиться своими историями».

Попросите всех подготовить рассказ длиной в абзац о чем-то в их прошлом, что влияет на то, как они взаимодействуют , в частности, о чем-то, что они считают слабостью. «Например, у нас был один лидер, который рассказал, что он был одним из 10 детей, растущих, что сделало его напористым. «Если я не возьму еду, она пропадет», — сказал он нам. смысл в его поведении и помог нам лучше понять его действия. Другая женщина сказала, что может быть вспыльчивой, потому что ее мама часто была такой». При совместном использовании в группе это упражнение подсказывает правильный уровень уязвимости и помогает всем увидеть друг друга в новом свете.

«Мы ищем то, кем вы являетесь на самом деле. Откуда берутся ваши слабости?» говорит Гейтс. «Я вижу много организованных дискуссий, в которых людям предлагается рассказать о своем самом неловком моменте, и в итоге получается смешно, но в конечном итоге пусто. Этого недостаточно. Вы хотите, чтобы люди подумали о чертах характера, которые их сбили Делясь, люди видят, что они не одиноки в своем несовершенстве, никто не прячется, и вы понимаете, почему люди такие, какие они есть, и это вызывает у вас сострадание, а не обиду. У меня были коллеги, проработавшие вместе 30 лет, узнавшие друг о друге что-то новое, и внезапно многое стало понятным, а в некоторых случаях 30-летняя вендетта исчезла в одночасье».

Во время этого упражнения выявляется большая общность людей: они боятся неудачи или неумения или некомпетентности. «Так много таких разговоров, каждый говорит, что боится потерпеть неудачу из-за того, что подумают другие, а потом они понимают, что так много людей чувствуют то же самое. У них хороший, исцеляющий смех (а иногда и плач!) об этом и решают вместе поэкспериментировать с чем-то новым. Теперь, когда это на столе, они могут рисковать, не беспокоясь о том, что подумает другой человек, потому что они понимают, что другой человек так же боится неудачи, как и они».

После того, как все поделились, вы развили крайне редкую степень доверия и уязвимости. С этого места у людей есть возможность поговорить о том, где эти заявленные недостатки/проблемы могли создать проблемы для команды.

Здесь координатор должен упомянуть об основных проблемах, выявленных в ходе опроса и предварительных встреч. Они могут либо прочитать их вслух (анонимизированные и обобщенные), либо начать с одного конкретного: «Итак, я читал в опросах, что многие люди боролись с выгоранием и необоснованными ожиданиями», например. «Возможно, это связано с тем, сколько конкурентоспособных людей или людей типа А определили себя в команде…» И посмотрите, к чему это приведет. На этом этапе разговора люди чувствуют себя гораздо более комфортно, поднимая или заявляя о своих проблемах.

В группе составьте список основных конфликтов в команде. Запишите их на листе плотной бумаги или на белой доске, чтобы каждый мог их увидеть и разобраться с ними по очереди.

Большинство конфликтов или разногласий начинались с мелких инцидентов — непреднамеренной обиды, недоразумения, которое так и не прояснилось.

Слова, которые говорят люди, и действия, которые они предпринимают, не всегда совпадают с тем, что они имеют в виду. Несколько месяцев назад что-то могло выйти не так, и у коллеги сложилось неправильное представление о вас. Мы склонны цепляться за отдельные инциденты, и тогда срабатывает предвзятость подтверждения, и мы рассматриваем все будущие взаимодействия через негативную призму.

По каждому из основных конфликтов, выявленных вами в вашей команде, выполните упражнение, чтобы выяснить, с чего они начались. Вот несколько вопросов для использования:

Когда вы впервые заметили эту проблему?

Что произошло, что вызвало у вас негативные чувства?

Какой вывод вы сделали из этого примера?

Какие другие доказательства, подтверждающие этот вывод, вы видели?

Пусть первым выступит тот, кто пострадал. Пусть они думают обратно к источнику. Иногда у них будет только один пример. В других случаях они смогут описать модели поведения, такие как прерывание или неблагодарность. В любом случае, это поможет вам добраться до корня чувства, чтобы с ним можно было разобраться более непосредственно.

Я видел людей, все еще злящихся через год после того, как произошел инцидент, когда они фактически оградили другого человека, и когда они проследили это до того первого негативного взаимодействия, это было небольшое недопонимание.

Фасилитатор должен быть особенно активен в этой части беседы. У людей возникнет сильное побуждение заговорить, если они почувствуют, что их обвиняют ошибочно или несправедливо, или если они захотят утешить говорящего, чтобы им стало легче. В обязанности ведущего входит соблюдение тишины, чтобы люди могли подобрать слова, даже если это сложно, и следить за тем, чтобы разговор не прервался преждевременно.

«Мне нравится говорить: «Это явно эмоционально, и это нормально. Нет необходимости решать эту проблему прямо сейчас, мы можем просто посидеть с ней немного», — говорит Гейтс. «Часто, если люди вмешиваются слишком рано, чтобы успокоить кого-то и заставить его чувствовать себя лучше, или пытаются сменить тему, чтобы избежать дискомфорта, они в конечном итоге решают поверхностную проблему, но не основную проблему».

Как только корень проблемы между людьми будет выявлен, фасилитатор должен вернуться к этому инциденту и воспроизвести его с точки зрения обеих сторон. Человек, подвергшийся воздействию, должен описать, как он воспринял ситуацию и модель поведения, которую он наблюдал.

Затем человек или люди, находящиеся по другую сторону вопроса, получают возможность высказаться. Гейтс предлагает ведущему использовать следующий язык: «Каковы ваши впечатления от этой ситуации?»

«Например, кто-то рассказал о том, как они говорили о проблеме на встрече, которая казалась им рискованной, и пока они говорили, их менеджер поднял руку на полуслове, и человек почувствовал себя закрытым. С этого момента на них они чувствовали себя обесцененными, как будто их голос не имел значения, как будто менеджер не ценил их мнение. В результате они, как правило, не высказывались на собраниях и чувствовали, что их унижают перед коллегами». вспоминает Гейтс. «Я не могу сказать вам, сколько раз, когда мы возвращаемся к этой исходной обиде или пренебрежению, человек либо понятия не имеет, что он сделал такого оскорбительного, либо говорит что-то вроде, как в этом случае: «Я был «Не отмахиваясь от того, что ты сказал, я на самом деле пытался успокоить Джона, который сидел рядом с тобой». Я даже не помню той встречи!»

Не все эти перепалки будут такими однозначными, но вряд ли когда-нибудь кто-нибудь скажет, что они имели в виду недоброжелательность или причинение кому-то вреда. В подавляющем большинстве случаев все были на одной стороне, и общение было ошибочным. Кроме того, поскольку вы создали сцену, в которой все говорят о том, какую роль сыграли их собственные недостатки и откуда они могли возникнуть, вы снимаете большое напряжение, связанное с изучением проблем.

В одной перемотке и повторе: «Женщина смогла сказать своему боссу: «Я думала, что вы вроде робота, но теперь я знаю, что отсутствие у вас эмоций связано с вашим предыдущим опытом…» — говорит Гейтс. . «Все в комнате узнали друг друга лучше, и немного узнали, почему они реагируют так, как они реагируют. Теперь, если это когда-либо возникнет в будущем, вовлеченные люди могут вспомнить эту информацию и подумать: «О, верно, Я знаю, почему они могут так себя вести — один из 10 детей…» или что бы там ни было».

Если кто-то проявляет особую враждебность или оборонительную позицию во время этой части обсуждения, не затыкайте его. Просто опишите им их поведение, говорит Гейтс. «Я заметил, что вы используете критический язык» или «Похоже, то, что я только что сказал, расстроило вас еще больше, потому что вы немного повысили голос». Чаще всего они даже не осознают, что звучат именно так, и могут лучше выразить себя с помощью этой обратной связи.

Изучив различный опыт людей в каждом конфликте, решите, как он мог пойти по-другому. Вероятно, есть несколько альтернатив, которые были бы приемлемы. Что предпочли бы обе стороны? Запишите эту резолюцию, чтобы она запомнилась: «В будущих случаях, когда произойдет X… Y — это способ лучше общаться».

«Мы все запрограммированы реагировать определенным образом, и перепрограммирование может показаться невозможным», — говорит Гейтс. «Лучший способ сделать это — создать для себя достаточное пространство между триггером и вашей рефлекторной реакцией. Возникает ситуация, и вместо того, чтобы реагировать сразу, вы выбираете, что вы хотите сделать — это идеальный сценарий. » Это упражнение на разрешение помогает лучше понять триггеры и дает вам другие варианты, чтобы лучше реагировать в данный момент.

Это не сработает идеально — люди, которые всегда были быстры на гнев, вероятно, будут в будущем. Но, по крайней мере, это дает всем в вашей команде лучшее понимание того, почему их коллеги могут реагировать так, как они, поэтому они не удивляются, и это не вызовет цепной реакции конфликта и враждебности. Все начинают разрабатывать новые ментальные модели друг для друга.

«Недавно я работал с командой, где проблемой был новый сотрудник, — говорит Гейтс. «Она пришла от конкурента и казалась очень упрямой — как будто у нее были все ответы, и ей не нужно было задавать какие-либо вопросы или учиться у своей новой команды. Ее новая команда чувствовала, что она не слушала их и не «Я уважаю их точку зрения. Все это выяснилось в нашей беседе, и, проследив ее до отдельных инцидентов, — а затем позволив ей воспроизвести свой опыт с коллегами, — стало ясно, что она чувствовала массу самонадеянности». давление, чтобы немедленно выступить и добиться успеха. Она беспокоилась о том, что может разочароваться или быть уволенной. Она не собиралась приходить с полыханием оружия. Двигаясь вперед, она больше слушала, задавала больше вопросов. Команда, в свою очередь, смягчилась, поняв ее поведение проистекало из страха, они были в состоянии быть более приветливыми и менее реактивными».

Еще один замечательный побочный продукт эмоциональной очистки: всем напоминают о том, что нужно, чтобы быть отличным слушателем.

«Я сталкивался с лидерами, которые говорили мне: «Я не умею слушать». Нет. Этого недостаточно. Если вы лидер, вы не добьетесь желаемого успеха, если это так. », — говорит Гейтс. «Хорошо слушать — значит вести себя тише, чем вам удобно. Оставайтесь в тишине, не заполняйте ее. Продолжайте задавать вопросы. Доберитесь до сути вопроса. проблема. Я чувствую, что если бы людям потребовалось еще одно или два удара сердца, чтобы по-настоящему услышать друг друга и слушать помимо слов — тон и язык тела — мы бы решили гораздо больше проблем».

Несмотря на то, что однодневные или двухдневные ретриты являются идеальным местом для глубокого погружения в межличностные проблемы и динамику, сдерживающую вашу команду, вам не нужно ждать ежегодного мероприятия для разрешения конфликта. Ведь немедленная обратная связь наиболее резонансна. Вот как Гейтс рекомендует увеличить частоту эмоциональной очистки на работе:

Руководителям вашей команды или компании жизненно важно ладить друг с другом. Разрыв этих отношений имеет гораздо более разрушительные последствия. Раз в квартал выделяйте день на уединение только для менеджеров. Разделите его пополам, сделайте первую половину посвященной эмоциональной очистке с помощью упражнений, описанных выше, а вторую — стратегическому планированию и предстоящей работе.

Несмотря на то, что еженедельные встречи один на один, как правило, короче и более тактичны, вы можете выделить половину времени для эмоциональной очистки, если это необходимо (или, возможно, одну встречу в месяц). Менеджеры должны играть здесь активную роль, принимая во внимание, что в отчетах может быть трудно обнаружить проблемы по целому ряду причин (см. список раздражающих факторов выше).

Старайтесь играть роль фасилитатора вне этих собраний, обращая внимание на тон и язык тела ваших подчиненных в офисе и во время их совместной работы. Отмечайте все, что указывает на напряженность, недоверие или конфликт. В следующий раз поднимите этот вопрос наедине.

Менеджеры должны быть уязвимы для запуска этих сеансов. Расскажите о прошлом конфликте, который, по вашему мнению, может отражать тот, который переживает ваш отчет. Если вы считаете, что проблема в вашем отчете связана с вами, постарайтесь точно определить, о чем он, и расскажите свой уязвимый анекдот о том, почему вы можете вести себя или действовать таким образом. Дайте им контекст. Проследите проблемы до их корней, перемотайте назад и воспроизведите, а затем установите будущие альтернативы.

Самое главное, дайте понять своим подчиненным, что то, чем они с вами поделятся, будет получено без осуждения и дальше не пойдет. Проводите различие между высказыванием и сплетнями (выплескивание служит для высвобождения негативной энергии и поиска решения) и дайте им выговориться, не меняя своего мнения о них или о ком-либо, кого они упомянули. Сдержите эти обещания.

Если вы будете делать все это на регулярной основе, вы предотвратите нагноение негативных эмоций и пресечете деморализующие сплетни в зародыше.

Добавьте сегмент межличностной динамики к каждому проекту после вскрытия в качестве проверки работоспособности команды . Возьмите за привычку открыто говорить о любом негативном поведении, конфликтах, напряженности или проблемах, возникших в ходе проекта. Используйте процесс эмоциональной очистки, чтобы выяснить, откуда возникли эти проблемы и как их можно избежать в будущем. Задокументируйте эти результаты где-нибудь, чтобы посмотреть, прежде чем начинать новый проект с той же командой. «Как правило, вы хотите спросить: «Как мы все вместе работали над этим? Как это могло быть лучше?»». Если вы каждый раз делаете это религиозно, вы больше узнаете и доверяете друг другу и становитесь все более эффективным.

Наконец, если у вас есть центральный набор общекорпоративных ценностей или принципов работы вашей компании, используйте их как возможность настроить всех на эмоциональное очищение. Подумайте о шаге 2 процесса – установление того, что люди должны быть достаточно смелыми, чтобы открыто говорить о том, что они чувствуют и как они хотели бы работать с другими, что вы должны тратить время на решение проблем между людьми, что это нормально все ваше эмоциональное «я» должно работать, и эта обратная связь должна способствовать постоянному совершенствованию. Как вы можете превратить эти убеждения в эти основные принципы, которыми все дорожат? Это стоит того.

Изображения предоставлены Мартином Барро/OJO Images/Getty Images.

Секрет отличной групповой динамики [2022] • Асана

Будь вы начинающим руководителем проекта или опытным руководителем группы, у всех нас есть одна общая черта: мы хотим, чтобы люди, которых мы ведем, делали. Что ж. Вы хотите, чтобы ваши товарищи по команде сотрудничали, общались и общались друг с другом, чтобы они могли выполнять свою работу максимально легко. Но как вы можете добиться хорошей командной работы, если люди, которыми вы управляете, не ладят друг с другом?

Вот где вступает в действие групповая динамика. Когда вы поймете, что ведет к хорошей групповой динамике, вы сможете расширить возможности своей группы для более четкого общения, более эффективного сотрудничества и более эффективной совместной работы.

Что такое групповая динамика?

Групповая динамика описывает взаимодействия, отношения и поведение между группой людей, которые работают вместе. Термин был впервые использован социальным психологом Куртом Левином для описания того, как группы действуют и реагируют на меняющиеся обстоятельства.

Эти динамики не появляются из воздуха — они вырастают из того, как люди видят себя по отношению к своим сверстникам и среди них. Например, у вас может быть положительная групповая динамика, если вашей группе комфортно сотрудничать вместе. В качестве альтернативы вы можете заметить негативную групповую динамику, если два человека пытаются вести проект и не прислушиваются к мнению другого человека.

В Asana мы считаем, что хорошая групповая динамика начинается с высокой организационной культуры. Когда члены команды чувствуют, что могут полностью погрузиться в работу, они могут сотрудничать и общаться более эффективно.

Для того чтобы все наши сотрудники выполняли свою работу наилучшим образом, а мы могли выполнять свою миссию, каждый в Asana должен чувствовать уважение и ценность, а также свою принадлежность».

— Анна Биндер, руководитель отдела кадров Asana

Прочтите: Подход Asana к многообразию, инклюзивности и справедливости

Что такое группа?

Группа — это группа людей, которые работают вместе. Сюда могут входить формальные группы, например, товарищи по команде, работающие под одним и тем же руководителем, межфункциональная проектная группа или члены офиса, или неформальные группы, например, коллеги с общими интересами или идентичностью.

Например, в Asana мы создали неформальные группы, называемые группами ресурсов сотрудников (ERG). Более двух третей наших сотрудников принадлежат к одной или нескольким из этих групп, которые поддерживают различные сообщества для создания безопасных, позитивных и инклюзивных пространств, где наши сотрудники могут собираться вместе из разных функциональных групп.

Как формируются группы

Брюс Такман впервые описал, как формируются группы в своей теории 1965 года Стадии группового развития Такмана . Согласно Такману, существует пять стадий развития группы:

Формирование. Это когда группа впервые собирается вместе. Если они работают над проектом, они могут согласовать цели проекта или определить свой план проекта. На этой стадии развития члены группы ведут себя независимо друг от друга — большинство разговоров между членами группы носят вежливый, но отстраненный характер.
Штурм. Второй этап развития обычно начинается с каких-то разногласий. Это разногласие побуждает членов группы более активно делиться своим мнением и быть честными друг с другом. В результате этой честности члены группы начинают доверять друг другу.
Норм. После того, как группа уладила свои первоначальные разногласия или конфликты, групповые взаимодействия становятся дружественными и совместными. На этом этапе развития группа начнет устанавливать групповые нормы, даже если они не обсуждают и не записывают эти нормы. В отличие от независимости от этапа формирования, члены группы на этапе нормирования склоняются к групповому принятию решений и отдают приоритет групповой сплоченности. На самом деле опасность фазы нормирования заключается в том, что члены группы слишком не решаются поделиться своим мнением, что может привести к стагнации.
Исполнение. В этот момент группа находится в лучшем состоянии. Члены группы могут действовать самостоятельно или решать проблемы в группе. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, как их воспринимают другие члены группы, отдельные участники сосредоточены на целях группы.
Отложение или траур. Такман добавил этот этап в 1977 году, чтобы описать разделение группы после завершения проекта. Если группа хорошо работала вместе, может возникнуть чувство потери, когда групповая структура распадается.

Расширьте возможности своей команды с помощью Asana

Почему важна групповая динамика

Хорошая групповая динамика способствует сотрудничеству и общению, поскольку снижает барьеры на пути к командной работе. Когда беседы текут легко, совместная работа может показаться легкой. Но для этого нужно время, практика и поддержка.

Групповая динамика — это инструмент, который может помочь вам улучшить общение и сотрудничество. Если вы управляете группой, которая не продвигается вперед так, как вам хотелось бы, поощрение позитивной групповой динамики может помочь вам повысить продуктивность группы, чтобы они могли достигать своих целей.

Роль общения в групповой динамике

Слишком часто неясное общение может привести к путанице, раздорам и негативной групповой динамике. Уточняя свои ожидания и каналы связи, вы можете дать своей команде возможность общаться четко и эффективно.

Начните с создания плана коммуникации, чтобы уточнить, какие каналы должны использовать члены группы и когда, как часто следует сообщать различные детали и кто отвечает за каждый из различных каналов. Например, в Asana мы используем:

Электронная почта для связи с внешними клиентами или партнерами.
Slack для общения в режиме реального времени о ежедневных обновлениях и быстрых вопросов с членами команды.
Asana для асинхронного обмена информацией о работе, например сведения о задачах, обновления статуса проекта или ключевые документы проекта.
Zoom или Google Meet для любых групповых встреч, например мозговых штурмов по проектам.

Улучшение взаимодействия в команде с помощью Asana

Устранение существующей негативной групповой динамики

Когда в группе наблюдается негативная динамика, члены группы могут бороться за достижение цели. В крайних случаях негативная групповая динамика может привести к обиде и потребовать разрешения конфликта. Если вы управляете группой с отрицательной групповой динамикой, сначала поймите, откуда берется эта динамика. Затем вы можете точно определить, что вызывает эти проблемы, и работать над их решением.

Прежде чем вы сможете разрешить негативную групповую динамику, вам сначала нужно распознать признаки. Негативная динамика может выглядеть как разные действия и поведение в зависимости от группы. Вот некоторые признаки, на которые следует обратить внимание:

Частые разочарования среди членов группы
Члены группы, которым некомфортно друг с другом отношение к сверстникам
Члены группы, которые не сотрудничают и не общаются
Небольшие группы, подгруппы или клики, исключающие других членов группы
Эксклюзивные группы дружбы может работать над решением этих проблем в зависимости от того, что их вызывает. Вот наиболее распространенные причины негативной групповой динамики и способы их устранения в вашей группе.
Воспринимаемое социальное безделье
Социальная лень — это воспринимаемый психологический феномен, при котором некоторые люди меньше работают, когда сотрудничают в группе. Если члены группы думают, что другой человек не справляется с их обязанностями, это может вызвать разочарование и снизить моральный дух группы. Если это так, прочитайте нашу статью, чтобы узнать, почему социальное безделье больше связано с ясностью, чем с продуктивностью, и что вы можете сделать, чтобы помочь.
Несовместимые стили общения
- Проблема: Члены группы используют пассивный или агрессивный стиль общения, что мешает хорошему общению.
- Решение: Вместо этого помогите членам группы выражать свои мысли уверенно.
Стили общения описывают, как члены группы взаимодействуют и общаются. Как вы понимаете, некоторые стили общения могут создавать конфликты на рабочем месте. Например, агрессивный коммуникатор может мешать другим членам группы выражать свое мнение. Если вам кажется, что участник группы демонстрирует негативный стиль общения, вы можете определить основную причину, по которой он ведет себя таким образом, и помочь ему общаться более напористо. Прочтите руководство нашего менеджера по стилям общения, чтобы узнать, как это сделать.
Отсутствие творчества и инноваций
Один из рисков на этапе нормирования заключается в том, что ваша группа станет настолько сплоченной, что перестанет бросать вызов друг другу. Разногласия на самом деле являются важной частью совместной работы: чтобы совместно разработать наилучшее решение, члены группы должны вместе выработать идею. Если вы заметили, что ваша группа плывет по течению, а не выдвигает новые идеи, попросите их придумать творческое решение, которое может быть лучше.
Слишком много (или слишком мало) автономии
- Проблема: Похоже, ваша группа застряла на этапе штурма группового развития — они не смогли успешно установить и придерживаться групповых норм.
- Решение: При необходимости пересмотрите свой стиль управления.
Как лидер группы, вы хотите предоставить своей группе пространство для выдвижения собственных идей, творчества и новаторства. Но убедитесь, что вы не придерживаетесь абсолютно либерального подхода к управлению своей группой. С другой стороны, убедитесь, что вы даете своей группе достаточно места для разработки групповых норм и общения друг с другом. Существует тонкая грань между направлением вашей группы в правильном направлении и предоставлением им возможности развивать свои собственные групповые процессы. Если вы сомневаетесь, поощряйте свою группу к сотрудничеству, но помните, что окончательное решение в случае необходимости принимаете вы сами.
Прочтите: Как этот стиль управления может помочь вам поддержать вашу команду
Превращение вашей группы в команду
Преодоление негативной групповой динамики и помощь вашей группе в более эффективной совместной работе может помочь вам достичь общих целей и улучшить групповой моральный дух. Но лучшее, что вы можете сделать для поддержки групповой динамики, — это помочь своей группе увидеть себя как команду, а не просто собрание людей.
Разница между группой и командой
Группа — это собрание людей, работающих вместе. Несмотря на то, что эти члены команды могут работать вместе во время проекта, они не обязательно видят себя частью целого. Как правило, члены группы слабо связаны одной целью, но у них, скорее всего, нет общей цели или набора ценностей, с которыми можно работать.
Команда — это группа людей с общими целями и задачами. Члены команды инвестируют не только в свой личный успех, но и в успех команды. Команды более мотивированы и сплочены, чем группы, потому что члены команды видят себя частью чего-то большего. Члены команды разделяют конкретную цель, которую они сосредотачивают на совместном достижении.
Переход от группы к команде
Как вы можете помочь вашей группе увидеть себя в качестве команды? В некоторых случаях это проще — например, вы можете преобразовать кросс-функциональную группу в команду, сосредоточившись на цели кросс-функционального проекта.
В некоторых ситуациях нет четкой общей цели. Например, группа людей с одним и тем же менеджером может работать над совершенно разными проектами с совершенно разными целями. Менеджер может использовать мероприятия по построению команды, чтобы сблизить членов своей группы. Но самый простой способ создать команду — это разделять ценности.
Создайте общие ценности, чтобы стимулировать сплочение команды
Наличие общих ценностей автоматически помещает всех в одну команду, потому что они говорят на одном языке. С общими ценностями вы можете пропустить стадию формирования и сразу перейти к высокоэффективной работе.
Наши ценности — наша путеводная звезда. И наши люди представляют точки соприкосновения для программ, коммуникаций и поведения внутри самой компании. Мы стремимся поддерживать культуру, в которой все сотрудники чувствуют связь друг с другом и с нашей миссией в среде, в которой они могут процветать».
— Анна Биндер, руководитель отдела кадров Asana
Прочтите: Как мы разработали культуру, способствующую достижению результатов в нашем бизнесе
Общие ценности — это то, что вы можете установить на уровне команды, отдела или компании. У большинства компаний уже есть общие ценности, и если у вас они есть, убедитесь, что вы привносите эти ценности в повседневную работу. Напоминание вашей группе о том, что они разделяют эти ценности, может помочь пропустить фазу нормирования, потому что общие ценности это норма. Вместо того, чтобы изо всех сил пытаться научиться работать вместе, члены команды могут разблокировать совместную работу, потому что все они имеют одинаковые ценности.
Как мы используем общие ценности в Asana
В Asana мы верим, что ценности нашей компании помогают нам в достижении нашей миссии. Все глобальные Asana разделяют один и тот же набор из девяти корпоративных ценностей:
- Миссия. Мы целеустремленные люди, посвятившие себя служению чему-то большему, чем мы сами. Наличие миссии в качестве ценности также позволяет нам постоянно осознавать, почему мы строим асану.
- Делайте великие дела быстро. Мы обязуемся быть лучшими в том, что мы делаем, и делать это быстро, не жертвуя одним ради другого.
- Ясность. Наш продукт и корпоративная культура нацелены на то, чтобы команды знали, кто, что, когда и почему делает, что обеспечивает лучший рабочий опыт и результаты.
- Совместное творчество. Великие достижения почти всегда являются результатом не одного, а многих. Мы делаем все возможное, отпускаем эго и работаем с сочувствием и доверием, чтобы вместе делать великие дела.
- Давай и бери на себя ответственность. Быть честным в своих обязательствах означает использовать захватывающие возможности, а также владеть ими, когда нам нужно убрать что-то из приоритетов. Мы принимаем на себя полную ответственность за свои обязательства, а также даем другим возможность и доверяем им выполнять свои обязательства.
- Внимательность. Мы сосредотачиваемся на настоящем и стремимся дать себе время на размышления и пространство для интеграции того, что мы узнали. Эти методы позволяют нам коллективно учиться и совершенствовать все, что мы делаем, а также постоянно развивать нашу культуру.
- Отклонить ложные компромиссы. Мы остаемся любопытными, творческими и открытыми для новых перспектив. Выбор между двумя сторонами крайности приводит к потере преимуществ одной, поэтому мы обязуемся искать третий путь, который включает в себя истины обеих сторон.
- Будьте настоящими (с собой и другими). Мы знаем, что наша лучшая работа связана с аутентичностью, которая позволяет развиваться и сотрудничать. Мы отдаем всю себя работе и обязуемся создавать инклюзивную среду, в которой все люди чувствуют себя в безопасности и рады быть собой.
- Сердце. Мы принимаем то, что делает нас людьми, уделяем время играм и развлечениям и создаем значимые впечатления ради них самих. Почему у нас есть единорог, летающий над нашим продуктом, когда мы отмечаем задачу как выполненную? Настоящий вопрос — почему бы и нет?
Общие ценности формируют базовый набор убеждений, которые разделяют все члены команды. Например, наши общие ценности в Asana помогают нам сразу определить, как группа будет взаимодействовать — они должны совместно создавать решения, а также брать на себя ответственность. Точно так же, когда члены команды приступают к более крупным проектам, у них есть общий базовый план того, как они будут это делать — отказываясь от ложных компромиссов и быстро делая большие дела. Если говорить более неформально, то такие ценности, как сердечность и внимательность, помогают нам ежедневно проявлять себя в наших командах и в наших офисах.
Мы знаем, что великие достижения почти всегда являются результатом не одного, а многих действий. Хотя наша ценность «Отказ от ложных компромиссов» представляет наш подход к построению нашей культуры, то, как мы продолжаем это делать, заставляет меня задуматься о другой основной ценности: совместном творчестве. У каждого сотрудника есть своя роль и ответственность за вклад в поддержание и развитие культуры Asana».
— Анна Биндер, руководитель отдела кадров Asana
Хорошая групповая динамика начинается с одного человека
Со временем вы научитесь создавать хорошую групповую динамику. Используя хорошие навыки совместной работы и общения, вы можете помочь своей команде выполнить свою работу наилучшим образом. По возможности создавайте общие ценности как можно раньше и часто, чтобы превратить вашу группу в команду.
Чтобы узнать больше, прочитайте нашу статью о эффективном общении на рабочем месте .
Отрицательные дни и динамические отрицательные дни — Управление цепочками поставок | Динамика 365
- Статья
- 03.06.2022
- 13 минут на чтение
В этой статье содержится информация об отрицательных днях и динамических отрицательных днях, а также о том, как их можно использовать для улучшения своего бизнеса. Временная граница отрицательных дней представляет собой количество дней, которые вы готовы ждать, прежде чем заказывать новое пополнение, когда у вас есть отрицательный запас.
В этой статье вы узнаете следующую информацию:
- Как создаются плановые заказы
- Корреляция между отрицательным ограничением по времени и временем выполнения заказа
- Как рассчитывается динамическая отрицательная временная граница дней и как время выполнения заказа учитывается при расчете
- Как интерпретировать предложения по улучшению времени выполнения для планирования потребности в материалах (MRP) (генеральное планирование), которые связаны с отрицательными днями
В этой статье используются три гипотетических сценария, которые помогут вам понять эту информацию. Разница между сценариями заключается в том, в какой момент вы получаете спрос: до, во время или после периода времени выполнения заказа.
Сценарий 1: Вы получаете спрос до начала периода выполнения заказа
Вы можете получить спрос либо относительно рано в период выполнения заказа, либо непосредственно перед началом периода выполнения заказа. Вот пример этого сценария:
- Время выполнения заказа DemoProduct составляет шесть дней.
- В нулевой день (1 января) уровень запасов для элемента DemoProduct равен 0 (ноль).
- В нулевой день (1 января) вы получаете заказ на продажу на 10 единиц товара DemoProduct.
- На седьмой день (8 января) имеется существующий заказ на покупку в количестве 10 единиц товара DemoProduct.
На следующем рисунке показано графическое представление этого сценария.
Случай A: Отрицательные дни меньше времени выполнения заказа
Если для отрицательных дней задано число, меньшее времени выполнения заказа, MRP ищет поступления для товара DemoProduct внутри временной границы отрицательных дней. Поскольку поступления не найдены, MRP создает новый запланированный заказ на покупку. Этот запланированный заказ немедленно задерживается на шесть дней (время выполнения заказа). Таким образом, он прибудет 7 января. Существующий заказ на покупку получает сообщение действия Cancel , так как создание нового запланированного заказа на покупку сделало его излишним.
На следующем рисунке показан скриншот этого случая.
На следующем рисунке показано графическое представление того, что происходит в этом случае.
Если принять во внимание производительность MRP и планировать нервозность, этот случай не работает хорошо. MRP должен создать новый плановый заказ и рассчитать задержки и действия. Эти задачи отнимают много времени. Этот случай также добавляет еще две транзакции к вашему плану. С другой стороны, заказ на продажу задерживается всего на шесть дней, а не на семь дней.
Случай B: Отрицательные дни превышают время выполнения заказа по номенклатуре
Чтобы улучшить производительность MRP, вы можете установить для отрицательных дней число, превышающее время выполнения заказа по номенклатуре. Поскольку в этом сценарии вы не можете получить поставку в течение времени выполнения заказа, вы можете искать квитанции до тех пор, пока этот поиск имеет смысл. Хотя время выполнения MRP будет меньше, вы должны следить за дополнительными задержками заказов.
Случай C: Автоматически сопоставлять время выполнения заказа с отрицательной временной границей дней
Чтобы автоматически сопоставить время выполнения заказа с временной границей отрицательных дней, используйте динамические отрицательные дни. Чтобы использовать динамические отрицательные дни, перейдите к Сводное планирование > Настройка > Параметры сводного планирования , а затем на вкладке Общие в разделе Покрытие установите для параметра Использовать динамические отрицательные дни значение Да . Затем MRP ищет квитанции внутри динамической отрицательной временной границы дней. Эта временная граница рассчитывается по следующей формуле:
Динамическая граница отрицательного времени в днях = Время выполнения заказа + Ограничение времени в отрицательных днях + (Текущая дата – Дата требования)
(Если тип заказа по умолчанию для позиции DemoProduct – Производство или Передача , время выполнения заказа равно запасы время выполнения. )
При использовании динамических отрицательных дней временная граница, на которую MRP смотрит для поступлений, теперь составляет 6 + 2 + 0 = 8 дней. MRP находит существующий заказ на покупку и привязывает к нему заказ на продажу. Новые запланированные заказы не создаются. Поэтому время выполнения MRP короче. На следующем рисунке показаны чистые требования для элемента DemoProduct.
На следующем рисунке показано графическое представление того, что происходит в этом случае.
Случай D: Используйте только динамические отрицательные дни
Если вы установите для отрицательных дней значение 0 (ноль) и используете только динамическую временную границу отрицательных дней, динамическая отрицательная временная граница дней будет равна 6 + 0 + 0 = 6 дней. В этом случае результат будет таким же, как результат в случае A для этого сценария. MRP должен создать новый плановый заказ и рассчитать задержки и действия. Эти задачи отнимают много времени, а также могут вызывать разочарование. У вас также есть еще две транзакции для обработки. Поскольку спрос не может быть выполнен вовремя, чтобы товар был доставлен, этот случай усложняет ваш план.
На следующем рисунке показан снимок экрана для этого случая.
На следующем рисунке показано графическое представление того, что происходит в этом случае.
Случай E: используйте как отрицательные дни, которые превышают время выполнения заказа, так и динамическую границу отрицательных дней.
используйте динамическую временную границу отрицательных дней, динамическая отрицательная временная граница дней составляет 6 + 6 + 0 = 12 дней. Этот подход может привести к очень длительному ограничению времени, в котором MRP должен искать результаты. Сведения о том, как случай E связан с ситуацией, когда вы устанавливаете отрицательное число дней для длительного ограничения времени, см. в разделе «Заключение» этой статьи.
Сценарий 2: Вы получаете спрос в течение периода времени выполнения заказа
Вы можете получить спрос в какой-то момент времени выполнения заказа. Вот пример этого сценария:
- Время выполнения заказа DemoProduct составляет шесть дней.
- В нулевой день (1 января) уровень запасов для элемента DemoProduct равен 0 (ноль).
- На четвертый день (5 января), который находится внутри времени выполнения заказа, вы получаете заказ на продажу в количестве 10 единиц товара DemoProduct.
- На седьмой день (8 января) имеется заказ на покупку 10 единиц товара DemoProduct.
На следующем рисунке показано графическое представление этого сценария.
Случай A: Отрицательные дни меньше, чем время выполнения заказа по номенклатуре
Если для отрицательных дней установлено число, которое меньше времени выполнения заказа по номенклатуре, MRP ищет квитанции для товара DemoProduct внутри отрицательной временной границы дней . Поскольку поступления не найдены, MRP создает новый запланированный заказ на покупку, в котором в качестве даты заказа используется текущая дата. Этот запланированный заказ немедленно задерживается на шесть дней (время выполнения заказа). Таким образом, он прибудет 7 января. Существующий заказ на поставку получает Отменить сообщение о действии, так как создание нового запланированного заказа на поставку сделало его излишним.
На следующем рисунке показан снимок экрана для этого случая.
На следующем рисунке показано графическое представление того, что происходит в этом случае.
Случай B: число отрицательных дней превышает время выполнения заказа
Этот случай напоминает случай B для сценария 1. новый запланированный заказ. Заказ на продажу прикрепляется к существующему заказу на покупку.
Вариант C: Автоматически сопоставлять время выполнения заказа с временной границей отрицательного числа дней
Этот случай напоминает случай C для сценария 1, поскольку динамические отрицательные дни работают так же хорошо, как и в этом случае. Динамическая граница отрицательных дней теперь составляет 6 + 2 – 4 = 4 дня. Если вы используете этот подход, MRP находит существующий заказ на покупку и прикрепляет к нему заказ на продажу. Поскольку новые плановые заказы не создаются, время выполнения ППМ сокращается.
На следующем рисунке показан скриншот этого корпуса.
На следующем рисунке показано графическое представление того, что происходит в этом случае.
Случай D: Используйте только динамические отрицательные дни
Если вы установите для отрицательных дней значение 0 (ноль) и используете только динамическую временную границу отрицательных дней, динамическая временная граница отрицательных дней теперь равна 6 + 0 – 4 = 2 дня. В этом случае результат будет таким же, как результат в случае A для этого сценария. Для графического представления того, что происходит, см. случай A для этого сценария.
Случай E: используйте как отрицательные дни, которые превышают время выполнения заказа по номенклатуре, так и динамическую границу отрицательных дней по времени
динамическое ограничение по времени отрицательных дней, ограничение по времени динамических отрицательных дней составляет 6 + 6 – 4 = 8 дней. Этот подход может привести к очень длительному ограничению времени, в котором MRP должен искать результаты. Сведения о том, как случай E связан с ситуацией, когда вы устанавливаете отрицательное число дней для длительного ограничения времени, см. в разделе «Заключение» этой статьи.
Сценарий 3: Вы получаете спрос после периода времени выполнения заказа
Вы можете получить спрос после периода выполнения заказа. Вот пример этого сценария:
- Время выполнения заказа DemoProduct составляет шесть дней.
- В нулевой день (1 января) запас товара DemoProduct равен 0 (ноль).
- На седьмой день (8 января), который не соответствует сроку выполнения заказа, вы получаете заказ на продажу в количестве 10 единиц товара DemoProduct.
- На десятый день (11 января) имеется заказ на покупку 10 единиц товара DemoProduct.
На следующем рисунке показано графическое представление этого сценария.
Случай A: Отрицательные дни меньше, чем время выполнения заказа
Если для отрицательных дней установлено число, меньшее времени выполнения заказа, MRP рассчитывается на два дня раньше требуемой даты заказа на продажу. Поскольку он ничего не находит, MRP создает запланированный заказ на покупку 2 января. Этот запланированный заказ на покупку будет отгружен как раз вовремя, чтобы удовлетворить спрос заказа на продажу. Существующий заказ на поставку получает Отменить сообщение о действии, поскольку оно не требуется.
На следующем рисунке показан скриншот этого корпуса.
На следующем рисунке показано графическое представление того, что происходит в этом случае.
Примечание
На предыдущем снимке экрана дата требования заказа на поставку — 12 января. Поскольку этот снимок экрана был сделан в 2015 году, когда 11 января было воскресеньем, MRP перенес дату требования на следующий рабочий день, который был понедельником. , 12 января. Тем не менее, в заказе на поставку указана дата доставки 11 января.
Случай B: Отрицательные дни превышают время выполнения заказа по номенклатуре
Если число отрицательных дней превышает время выполнения заказа по номенклатуре, новый запланированный заказ не создается. Заказ на продажу привязан к существующему заказу на покупку. Поэтому заказ на продажу задерживается. Если вы создаете запланированный заказ, вы можете отправить заказ на продажу вовремя.
На следующем рисунке показан скриншот этого корпуса.
На следующем рисунке показано графическое представление того, что происходит в этом случае.
Случай C: Автоматическая корреляция времени выполнения заказа с временной границей отрицательного числа дней
Этот случай напоминает случай C для сценария 1, поскольку динамические отрицательные дни работают так же хорошо, если не лучше, чем в случае B для этого сценария.
Динамическое отрицательное ограничение по времени дней составляет 6 + 2 – 7 = 1 день. Однако в этом случае система по-прежнему учитывает отрицательное время упреждения в днях (2), поскольку ППМ учитывает максимальное значение между отрицательным временем упреждения в днях и динамическим отрицательным временем упреждения в днях. Таким образом, результат в этом случае такой же, как результат в случае A для этого сценария.
На следующем рисунке показано графическое представление того, что происходит в этом случае.
Случай D: Используйте только динамические отрицательные дни
Если вы установите для отрицательных дней значение 0 (ноль) и используете только динамическую временную границу отрицательных дней, динамическая временная граница отрицательных дней теперь равна 6 + 0 – 7 = -1 день. В этом случае система по-прежнему учитывает отрицательное время упреждения (2). Следовательно, результат в этом случае такой же, как и результат в случае А для этого сценария, и имеет все те же недостатки. Для графического представления того, что происходит, см. случай A для сценария 2.
Вариант E: Используйте как отрицательные дни, которые превышают время выполнения заказа, так и динамическую отрицательную временную границу в днях.
Этот случай аналогичен случаю E для сценариев 1 и 2. Он имеет в основном те же преимущества и недостатки.
Заключение
Как показывают три сценария в этой статье, хорошей идеей будет установить количество отрицательных дней, превышающее время выполнения заказов в группе покрытия. Также рекомендуется использовать только динамические отрицательные дни и задавать для отрицательных дней количество дней, которые вы готовы ждать, прежде чем заказывать новое пополнение, когда у вас есть отрицательные запасы (другими словами, количество дней, в течение которых вы готовы еще больше отсрочить спрос). Кроме того, товары в одной группе покрытия должны иметь одинаковое время выполнения заказа.
Если для отрицательных дней установить значение 0 (ноль) и не использовать динамические отрицательные дни, MRP всегда создает новый плановый заказ для удовлетворения спроса. В этой ситуации важно, чтобы вы работали с сообщениями о действиях, чтобы убедиться, что вы не накапливаете запасы.
Возможно, вы захотите установить для отрицательных дней долгосрочную границу, а затем работать с сообщениями о действиях. Этот подход дает хорошие результаты планирования, но он также немного медленнее. Это также может быть сложнее анализировать, потому что вы должны анализировать и применять сообщения о действиях. Вот пример:
- Срок поставки товара DemoProduct составляет шесть дней.
- В нулевой день (1 января) запас товара DemoProduct равен 0 (ноль).
- В нулевой день (1 января) вы получаете заказ на продажу на 10 единиц товара DemoProduct.
- На девятый день (10 января) вы получаете заказ на продажу на 10 единиц товара DemoProduct.
- На одиннадцатый день (12 января) поступил заказ на покупку 10 единиц товара DemoProduct.
- Отрицательные дни установлены на 20 , что намного больше, чем время выполнения заказа.
На следующем рисунке показано графическое представление того, что происходит.
MRP дает следующие результаты.
На предыдущем снимке экрана дата требования заказа на продажу — 9 января, а не 10 января. Поскольку этот снимок экрана был сделан в 2015 году, когда 10 января была суббота, датой требования заказа должен быть предыдущий рабочий день, что было в пятницу, 9 января.
MRP создает запланированный заказ на покупку для удовлетворения потребности, запрошенной первым заказом на продажу, но затем также рекомендует отменить запланированный заказ, поскольку вы можете продвинуть существующий заказ на покупку и увеличить количество по нему.
Результаты не являются ошибочными, но время выполнения MRP может быть больше, поскольку MRP должно создавать все задержки и предложения. Кроме того, планировщику может потребоваться больше времени для понимания результатов MRP. В этом случае важно, чтобы планировщик понимал и использовал сообщения о действиях.
Если уменьшить количество отрицательных дней до числа, которое ближе к времени выполнения заказа, и использовать динамические отрицательные дни, MRP дает следующие результаты.
MRP создает плановый заказ, присоединяемый к первому заказу на продажу. Затем, как и ожидалось, второй заказ на продажу привязывается к существующему заказу на покупку на основе настройки отрицательных дней.

Понедельник - суббота		8:00 - 20:00
Воскресенье		10:00 - 18:00

Что означает «отрицательная динамика» в заключении МРТ?

ЭКСПЕРТНОСТЬ

КАЧЕСТВО

ОПЕРАТИВНОСТЬ

ОПЫТ

ЭКСПЕРТНОСТЬ

КАЧЕСТВО

ОПЕРАТИВНОСТЬ

ОПЫТ

Опытные врачи

Томограф экспертного класса

Отзывы о работе центра

Плюсы для пациентов

Отзывы о работе центра

в состоянии лидера ЛДПР Владимира Жириновского наблюдается отрицательная динамика

«Течение ковида у всех разное – у некоторых он протекает в лёгкой форме, а у кого-то на фоне проводимой терапии отмечается отрицательная динамика»

У рынка началась отрицательная динамика. FreePlay о будущем гиперказуалок в 2022

Какие самые яркие события на гиперказуальном-рынке в 2021?

Что происходило с гиперказуалками в 2021?

Что будет в 2022?

Какие итоги 2021 года для FreePlay?

Как улучшить групповую динамику на рабочем месте

Краткое определение

6 Первопричины отрицательной групповой динамики

Слабое лидерство

Чрезмерное уважение к авторитету

Определенные типы личности

Групповое мышление

Свободная езда

Боязнь оценки

Как улучшить групповую динамику

Поймите людей в вашей команде

Решайте проблемы как можно быстрее

Четко распределить роли и обязанности

Устраните все препятствия на пути

Акцент на четком общении

Всегда будьте начеку

Ваш путь к лучшей групповой динамике

Улучшение групповой динамики — навыки управления командой Из MindTools.com

Что такое групповая динамика?

Что вызывает плохую групповую динамику?

Стратегии улучшения групповой динамики

Знай свою команду

Решайте проблемы быстро

Определение ролей и обязанностей

Получите бесплатный информационный бюллетень!

Сломайте барьеры

Сосредоточьтесь на общении

Обратите внимание

Ключевые моменты

Понимание динамики команды | RallyBright

Понимание командной динамики

Но что такое командная динамика?

Динамика команды — это то же самое, что динамика группы?

Факторы, способствующие позитивной динамике команды

Эффективное лидерство

Частое открытое общение

Положительные отношения между отдельными членами команды

Четко определенные роли

Негативное влияние на динамику команды

Слабое лидерство

Групповое мышление

Блокирующие действия

Неопределенность или отсутствие направления

Отсутствие психологической безопасности

Преимущества позитивной командной динамики

Высокие результаты

Вовлечение и удержание

Расширенные навыки принятия решений и решения проблем

Влияние лидерства на командную динамику

Избавьтесь от агрессивной межличностной динамики в вашей команде с помощью этой системы

Секрет отличной групповой динамики [2022] • Асана

Что такое групповая динамика?

Что такое группа?

Как формируются группы

Почему важна групповая динамика

Роль общения в групповой динамике

Устранение существующей негативной групповой динамики

Воспринимаемое социальное безделье

Несовместимые стили общения